【正文】 企業(yè)看齊，創(chuàng)造居安思危的意識(shí)。在另一個(gè)《財(cái)富》 500強(qiáng)企業(yè)美國家庭用品公司（ AHP）總部考察時(shí)，王佳芬發(fā)現(xiàn)那兒“沒有工廠，卻有 150名律師和 100名財(cái)務(wù)人員在掌管世界的業(yè)務(wù)和維護(hù)品牌資產(chǎn)”。人家已經(jīng)在實(shí)施“輕資產(chǎn)”（ Light Asset）戰(zhàn)略，國內(nèi)的企業(yè)卻還停留在大搞基本建設(shè)的階段。這又一次給光明人新的啟發(fā)，促使他們確定了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 構(gòu)建并廣泛溝通企業(yè)遠(yuǎn)景 企業(yè)遠(yuǎn)景幫助每個(gè)員工，每個(gè)部門明確企業(yè)前進(jìn)的方向。在光明乳業(yè)，企業(yè)遠(yuǎn)景還有更多的意義，它能幫助全體員工切身感受差距、危機(jī)和壓力。其實(shí)， 1992年以前的上海牛奶公司也有自己的企業(yè)目標(biāo)。那就是“不為滿足上海市民日益增長(zhǎng)的喝奶需求”。這聽起來更像個(gè)公益性組織的宣傳口號(hào)?，F(xiàn)在，光明乳業(yè)上上下下所有的員工都非常楚自己企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是“進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)”。 世界乳業(yè)十強(qiáng)對(duì)于光明乳業(yè)來說是個(gè)什么概念呢？戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)陳延武解釋說，光明乳業(yè)公司的目標(biāo)是 2023年銷售額達(dá)到 20億美元，大約會(huì)在排名世界乳業(yè)第 23位左右；再用 10至 15年時(shí)間，銷售額超過 40億美元，就可以躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。而 1992年光明乳業(yè)的年銷售額只不過幾千萬美元而已。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，光明乳業(yè)就必須在產(chǎn)生、創(chuàng)新、技術(shù)、營(yíng)銷、信息、人力資源、資金管理等各個(gè)方面都要把目前國際領(lǐng)先的企業(yè)作為借鑒的基準(zhǔn)（ Benchmark）。哈佛商學(xué)院教授 John P. Kotter 曾說過，如果公司員工不能在五分鐘內(nèi)把變革的遠(yuǎn)景說清楚，那么這場(chǎng)企業(yè)變革就注定要失敗。在光明乳業(yè)公司，筆者采訪過的所有員工都毫不遲疑地在一分鐘內(nèi)完成了這個(gè)任務(wù)，并且很清楚本部門距離這個(gè)遠(yuǎn)景還有多遠(yuǎn)，大約需要多少年能夠?qū)崿F(xiàn)這一遠(yuǎn)景 。 組建強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì) 變革最大的阻力總是來自于內(nèi)部。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)情況不錯(cuò)的企業(yè)里，幾乎所有的人都會(huì)下意識(shí)地害怕和抗拒改變。王佳芬上任之初，就辭退了公司的一位高層主管。這名主管很不服氣，說我一沒犯錯(cuò)誤，二沒到年齡，憑什么辭退我？王佳芬說，你的確沒犯過錯(cuò)誤，那是因?yàn)槟闫綍r(shí)不敢承擔(dān)責(zé)任。你不肯承擔(dān)責(zé)任，自然就不能再做領(lǐng)導(dǎo)！ 從 1992年起，王佳芬從公司內(nèi)部大膽提拔了一批員工加入她的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。而從 1999年起，光明乳業(yè)開始大規(guī)模地從外部，特別是外企引進(jìn)管理人才。王佳芬認(rèn)為，從外面引進(jìn)的管理人員能夠以新的視角看待企業(yè)，更容易發(fā)現(xiàn)問題。 1999年，光明乳業(yè)面向全國招聘了一大批銷售經(jīng)理，然而，經(jīng)過一段時(shí)間以后，其中絕大部分人都離開了。王佳芬坦誠地反思原因，“這批人都不是直接歸我管理，而是歸區(qū)域經(jīng)理管。我認(rèn)為企業(yè)需要這些人，但區(qū)域經(jīng)理們認(rèn)為不需要?！彼龥Q定從總監(jiān)這個(gè)級(jí)別上引進(jìn)人才，自上而下地推動(dòng)變革。招聘來的第一個(gè)是市場(chǎng)總監(jiān)，王佳芬介紹說，這位總監(jiān)“非常敢講”，每次開會(huì)都提很多意見，現(xiàn)在已經(jīng)升任公司的副總經(jīng)理?，F(xiàn)在，王佳芬麾下既有光明乳業(yè)工作了幾十年的老員工，也有留學(xué)歸來的“海歸”，還有外籍經(jīng)理人，他們的共同點(diǎn)是：心態(tài)開放、熱愛學(xué)習(xí)，敢于承擔(dān)責(zé)任，能夠領(lǐng)導(dǎo)變革。 光明乳業(yè)的變革力量不僅來自于管理人員，還來自股東。 2023年，光明乳業(yè)引入了大眾交通，上海國資公司、達(dá)能亞洲、東方希望四個(gè)戰(zhàn)略股東。王佳芬解釋說，多元化的股東結(jié)構(gòu)能給光明乳業(yè)帶來更多思想的火花和撞擊，給光明乳業(yè)更多的壓力和挑戰(zhàn)。例如，在公司董事會(huì)上，來自達(dá)能的董事曾經(jīng)批評(píng)光明乳業(yè)的利潤(rùn)率增長(zhǎng)速度跟不上銷售的增長(zhǎng)；還有股東質(zhì)疑“建設(shè)一流工廠”的提法，希望管理屋更多關(guān)注投資回報(bào)率等，這些都有力地推動(dòng)了企業(yè)繼續(xù)變革。 調(diào)整組織架構(gòu) 變革最頑固的反對(duì)力量通常扎根于舊有的體系和組織架構(gòu)，特別是企業(yè)在沒有遇到明顯危機(jī)的情況下想要變革，首先其沖就必須清除這些結(jié)構(gòu)上的障礙。王佳芬說：“組織結(jié)構(gòu)一定要跟著戰(zhàn)略來變。我特別喜歡畫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖。想好一個(gè)戰(zhàn)略，我就畫出結(jié)構(gòu)圖，再找人去做”。光明乳業(yè)在過去 10年中經(jīng)歷了兩次大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 在 1992年，光明乳業(yè)的前身上海牛奶公司下面有二十多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)法人，包括 10個(gè)牧場(chǎng)， 8個(gè)乳品廠，在上海市場(chǎng)上分別銷售 8個(gè)品牌的牛奶，各自為政，割據(jù)混戰(zhàn)。王佳芬斷然決定取消下面的法人地位，統(tǒng)一全公司的資源到“光明”品牌上來；此外，她還大量削減了行政后勤方面的機(jī)構(gòu)，增加了與市場(chǎng)、消費(fèi)者有關(guān)的部門。 隨著業(yè)務(wù)走向全國，產(chǎn)品線不斷拓展，銷售額突破 10億、 20億、 30億大關(guān)，原有的組織架構(gòu)漸漸力不從心，無法充分發(fā)揮每條產(chǎn)品線的潛力。 2023年，光明乳業(yè)在咨詢公司的協(xié)助下完成了又一次管理架構(gòu)的重大調(diào)整，實(shí)行總部戰(zhàn)略控制下的事業(yè)部制，組建 了 8個(gè)事業(yè)部，總部保留了 9個(gè)職能部門和一個(gè)技術(shù)研究中心。王佳芬認(rèn)為，這兩年光明乳業(yè)能保持高速發(fā)展，“事業(yè)部制起了很大作用，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)符合現(xiàn)在和未來光明乳業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要”。 塑造適應(yīng)遠(yuǎn)景的企業(yè)文化 談到光明乳業(yè)過去的企業(yè)文化，所有的受訪者都回答是“提倡奉獻(xiàn)老黃牛精神”。今天，當(dāng)我們走進(jìn)光明乳業(yè)，仍然能在走廊、墻壁上看到各種各樣的“?！?，所不同的是，這些?？雌饋沓瘹馀畈?，活力四射，充滿了現(xiàn)代氣息，不再是只知道低頭默默奉獻(xiàn)的老黃牛。 新的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)了對(duì)個(gè)人價(jià)值的尊重，同時(shí)也保留了一些傳統(tǒng)的菁華，比如對(duì)人的關(guān)懷。光明乳業(yè)現(xiàn)任市場(chǎng)總監(jiān)鄧啟良是來自香港的職業(yè)經(jīng)理人。他回憶起有一次他的太太生病，他驚訝地發(fā)現(xiàn)公司其他高層經(jīng)理都非常關(guān)心他太太的病情，這是在外企工作時(shí)所不曾碰到過的，令他大為感動(dòng)。 朝著“進(jìn)入世界乳業(yè)十強(qiáng)”的遠(yuǎn)景目標(biāo)，近幾年來，光明乳業(yè)每年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度都在 30%以上，快速增長(zhǎng)業(yè)務(wù)給員工帶來了很大的壓力。在這種壓力下形成的“超越自己，追求卓越”的核心價(jià)值觀起到了大浪淘沙的作用。每個(gè)員工都不得不認(rèn)真地考慮，能不能適應(yīng)這種企業(yè)文化？經(jīng)過思考，有一些員工認(rèn)為自己無法適應(yīng)這樣的企業(yè)文化，選擇了離開。當(dāng)然也有更多的人欣賞光明乳業(yè)的速度，鄧啟良就是其中之一。和以前服務(wù)過的外企相比，他最喜歡的是在光明乳業(yè)“感覺每一天都是新的”，有無限未知的廣大空間可以施展抱負(fù)。 現(xiàn)在，光明乳業(yè)的新員工、老員工的價(jià)值觀和行為模式在碰撞中正逐漸磨合。人力資源總監(jiān)張大瑞打了個(gè)比喻，如果說老光明人扭的是秧歌，從外企業(yè)加盟的新光明人跳的則是桑巴，經(jīng)過光明乳業(yè)企業(yè)文化的洗禮，雙方都開始改跳同一支舞 —— “光明”舞。而那些不合拍的、不能適應(yīng)光明乳業(yè)企業(yè)文化的人最終會(huì)選擇離開，不論他在公司的工作時(shí)間有多長(zhǎng)。 現(xiàn)在，光明乳業(yè)正管理著上海達(dá)能酸乳酪有限公司，上海達(dá)能保鮮制品有限公司，但王佳芬提到達(dá)能這個(gè)昔日的對(duì)手、今日的合作伙伴時(shí)非常尊敬，她認(rèn)為光明乳業(yè)和達(dá)能、雀巢、帕瑪拉特、卡夫之間仍然存在著很大的差距。但是，王佳芬有足夠的信心趕上他們，她說：“光明乳業(yè)最核心的能力就是變革管理能力?！? —— 柯恩 忻榕：《哈佛商業(yè)評(píng)論》（ 2023年 10月） 2023年， 在上海證 券交易所 公開上市 2023年， 實(shí)行事 業(yè)部制 2023年，引 入達(dá)能能等 四個(gè)新股東： 推行 ERP項(xiàng)目 1999年，在 北京、西安、 武漢建立生 產(chǎn)機(jī)構(gòu) 1998年， 制定“光明” 品牌戰(zhàn)略 1997年，完 成國有企業(yè) 股份制改造， 成立光明乳 業(yè)公司 1996年， 在黑龍江、 內(nèi)蒙設(shè)立 生產(chǎn)基地 1995年， 制定全 國戰(zhàn)略 1992年，王佳芬出任上海牛奶公司總經(jīng)理，整合公司資源，成立市場(chǎng)部 400000 350000 300000 250000 202300 150000 100000 50000 28000 23000 18000 13000 8000 3000 銷售收入（萬元） （萬元）利潤(rùn) 光 明 之 路 演講完畢，謝謝觀看！