【文章內容簡介】 SHA4301047110102b 42 B3. 現(xiàn) 有 組織 機構 和 管理 體系 遠 遠 落后 于 市場 和 競爭 的 需要 SHA4301047110102b 43 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 科龍公司組織營銷功能弱 科龍電器現(xiàn)行組織結構仍以生產管理為導向而不是以市場營銷為導向 集團營銷策劃中心定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用非常有限 專業(yè)公司內部各部門之間因缺乏充分溝通和協(xié)調對市場反應遲緩 地區(qū)分公司經理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權 售后服務本身仍缺乏良好的服務意識 僅僅“自上而下”的目標計劃往往導致銷售目標的不可實現(xiàn)性 內部管理流程太長導致客戶滿意率低 呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持 現(xiàn)有業(yè)務人員的管理和考核體系不利于隊伍營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓 科龍電器應該建立一套以市場為導向的營銷組織和管理體系 SHA4301047110102b 44 (1)經過多年的發(fā)展，科龍公司已經建立了層次分明的組織機構與強有力的領導機構 各專業(yè)公司部長 集團總裁 副總裁等 各部部長 副部長 各中心主任 各專業(yè)公司經理 與副經理 專業(yè)公司各地分公司的經理 專業(yè)公司 各科的科 長及 副科長 總公司 各部的 副科長 科長及 各 部 室 科 員 各 業(yè) 公 司 專 科 員 務 業(yè) 員 科龍集團決策層 企管部 企業(yè)戰(zhàn)略 研究中心 人力資源 開發(fā)中心 財務部 科技 發(fā)展中心 市場營銷 策劃中心 財資部 ? ? ? 空調公司 冰箱公司 冷柜公司 配件公司 香港公司 總公司管理層 經營層 ?總裁 ?副總裁 ?副總裁助理 ?副書記 ? ? ? SHA4301047110102b 45 … 但在整體經營理念上還停留在傳統(tǒng)模式上 出發(fā)點 市場營銷 導向 目標市場 顧客需求 協(xié)調市場營銷 通過 滿足 消費者 需求來創(chuàng)造利潤 生產導向 推銷和促銷 產品 生產 手段 通過 擴大 消費者 需求來創(chuàng)造利潤 中心 目的 現(xiàn)在 將來化 科龍電器 現(xiàn)在 “ … 利潤是生產出來的，銷售只是費用 … ” “ … 搞沒搞錯 ? 這么多的匯票 … 要累死人了 … ” “ … 目標銷量和預算利潤是不能變的 … ” “ … 產品組合是從銷量與利潤反推出來的 … ” Source: 羅蘭 ?貝格訪談 SHA4301047110102b 46 (2)營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認識到，因而發(fā)揮的作用很有限 問題 集團市場營銷策劃中心 廣告科 公共關系科 營銷科 綜合管理科 ? 難以協(xié)調集團廣告代理與專業(yè)公司廣告代理的關系 – 對于品牌的理解不一 – 對于廣告創(chuàng)意的理解不一 – 對于產品的理解不一 ? 執(zhí)行的廣告對專業(yè)公司幫助有限 – “ … 時段不好，沒什么用處 … ” – “ … ( 中心 )好象對我們沒什么幫助 … ” ? 宏觀信息和競爭對手信息對于專業(yè)公司僅起參考 作用 ? 中央電視臺媒體購買 ? 店中店 ? 一級城市戶外 ? 展覽 ? 贊助 ? 新聞 ? 公關 ? 宏觀信息 ? 競爭對手信息 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 SHA4301047110102b 47 (3)專業(yè)公司內部各部門之間缺乏充分的協(xié)調和溝通，對市場反應遲緩 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 銷售部門 技術部門 ? “ … 往往是閉門造車，開發(fā)的產品賣不出去” ? “產品開發(fā)是高層決定的 … ” ? “開發(fā)成功率遠不到 50%… ” ? “整個北方市場就沒有合適的產品賣 … ” ? “ … 銷售部門是沒什么要什么，有什么他們不要什么 … ” ? “ … ( 銷售部 )沒有在商場賣，怎么能說我們的 (新 )產品不好賣呢 ?… ” ? “ … 開發(fā)新產品研討會就讓幾個科員來又不能拍板 … ” ? “ … 一定要我們設計個什么產品 … 但是設計出來后，市場可能已經變了 … ” SHA4301047110102b 48 核心部門：承擔公司的主要職能，在其他職能部門的協(xié)助下，共同實現(xiàn)服務顧客的目的 市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認同 科龍 美的 各部門相互平形的組織結構 技術開發(fā)部：按照零碎的市場信息開發(fā)產品 生產部：以充分利用生產線效率為目標，強調大批量生產，不考慮倉儲與銷售 銷售部：為實現(xiàn)不切實際的銷售目標急功近利 經營部：根據年度銷售目標與利潤指標制定產品組合與銷售價格 銷售部是核心部門，其他部門服務于銷售 產品開發(fā)部：按系統(tǒng)的顧客需求信息，開發(fā)新產 品 生產部：按照銷售能力，制定生產計劃 市場推廣科：與分公司密切合作，協(xié)助分公司 定可行的營銷方案 財務部：對生產的盈利狀況進行評估；對銷售部 提出的銷售促進方案進行可行性研究 各部門缺乏共同目標和協(xié)作 結果： 結果：各部門具有共同的市場導向，銷售增長迅 速 (99年預計比 98年增長 40%， 98年比 97年 增長 150%) Source: 羅蘭 ?貝格訪談 SHA4301047110102b 49 (4)地區(qū)分公司經理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 ， 美的深度分析報告 責任 權力 ? 權責相差大，分公司經理開展業(yè)務，開拓 市場十分困難 ? 經營好壞地區(qū)經理可控程度有限 ? 權責基本相當。經營好壞取決于地區(qū)經理 本人能力 ? 政策透明度大，分公司經理可控空間小 ? 售后服務和廣告人員接受專業(yè)公司及分 公司經理雙重領導，分公司經理控制力度 有限 ? 各項費用結算須由專業(yè)公司總部決定， 分公司經理對經銷商沒有影響力 ? 渠道選擇模式部分由專業(yè)公司決定 科龍 美的 ? 負責所屬地區(qū)冰箱或空調產品銷售工作 和售后服務工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 負責所屬地區(qū)空調產品銷售工作 和售后服務工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 有模糊返利及暗中返利，地區(qū)經理控制 權力大 ? 地區(qū)經理全面負責地區(qū)的售后服務及營 銷推廣工作及人員考評 ? 總公司僅對地區(qū)公司經理的工作協(xié)助、 監(jiān)督、考核 ? 科龍、美的分公司經理承擔的責任基本一致 ? 科龍、美的權力范圍相差較大 美的公司分公司 經理決策權力較 大 科龍公司分公司 經理對區(qū)域的經 營的管理權力十 分有限 SHA4301047110102b 50 Resource: 海爾，新飛深度分析報告，羅蘭 ?貝格訪談 海爾 強 服務宣傳 投入 網點覆蓋 軟性承諾較多， 不包換 ? 覆蓋面廣 ? 一、二、三級市場密度都很大 ? 市縣級服務網點占其總網點的 87% ? 營銷中心編制內專門設置售后服務部門 ? 協(xié)同性強 售后服務 網點數(shù)量 銷售協(xié)同性 2023個 整個集團 2億 (冰箱接近 1億 ) 新飛 ? 二、三級市場覆蓋面廣 ? 中心城市覆蓋面低 ? 服從市場部管理 ? 協(xié)同性強 中 硬承諾 一年內包換，包修，包退 1000個 4000萬以上 科龍 /容聲 ? 二、三級市場覆蓋面窄 ? 中心城市覆蓋面強 ? 雙重管理 ? 協(xié)同性一般 ? 開點不及時 弱 硬承諾 7天內可退貨， 15天內可換貨 826個 3200萬 (5) 科龍的售后服務網點數(shù)量和覆蓋面都遠遠低于主要競爭對手 (I) — 冰箱售后服務 — SHA4301047110102b 51 Resource: 99年度美的，格力，科龍營銷方案，羅蘭貝格訪談 網點數(shù)量 網點覆蓋 服務水平及 培訓 費用結算 人員配備 銷售協(xié)同性 配件供應 (5) 科龍的售后服務網點數(shù)量和覆熏面都遠遠低于主要競爭對手 (II) 美的 ? 1900多 ? 在重點二級地區(qū)設置配件周轉倉 ? 調配配件價格，網點負擔，確保外面配件的利潤 ? 旺季增大配件鋪底量 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍 協(xié)同性強 今年重點開拓二、三級市場的維修網點 ~2個月 實施“百、千、萬”工程 格力 ? 2500多 (包括經銷商負責的維修點 ) ? 在指定經銷商處設立配件供應點 ? 利用公交系統(tǒng)及時運送配件 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術隊伍 協(xié)同性強 在二、三級市場尤其在三級市場覆蓋面較廣 2~3個月 ? 實施“零缺陷”工程 ? 總部培訓和地區(qū)培訓相結合 科龍 華寶 ? 科龍網點： 1800多 ? 華寶遺留網點：600多 (遺留問題尚未解決，約有4000余萬安裝費沒有結清 3~6個月 ? 取消了工程師，維修工 ? 維修管理中心只負責管理 ? 雙重領導 ? 協(xié)同性差 ? 中心城市覆蓋面廣 ? 二、三級網點覆蓋較窄 ? 由各維修管理中心負責對網點供應 ? 配件發(fā)送有及時(如廣東：要求都到順德去拿配件 ) ? 華寶配件嚴重缺乏，新配件通用性差 ? 函授培訓 ? 骨干培訓，每年一次 ? 服務水平一般，重復維修率高 — 空調售后服務 — SHA4301047110102b 52 Source: 東方市場調查公司，羅蘭 ?貝格分析 (5)消費者認為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大 售后工作滿意率 (冰箱 ) 售后工作滿意率 (空調 ) 14%16% 16%23%57%新飛 海爾 容聲 12%26%59%華寶 科龍 格力 美的 海爾 n=1362 n=1339 SHA4301047110102b 53 Source: 羅蘭貝格分析 科龍的售后服務質量令不少商家和消費者大失所望 ? “跑老遠去找他們要一個配件，卻跟我說要等幾天，回廠看看再說” — 廣東某經銷商 ? “售后最好不要給我管，我管不動，也管不了，越管越生氣“ — 科龍公司某經理 ? ” … 什么三位一體，應該是一體三位 … ” — 某業(yè)務員 ? “你們售后的人員素質不高，有的時候很不好打交道” — 某經銷商 ? “雖然說是 24小時服務，一個電話過去，總覺得沒有親切感” — 某消費者 ? “機器壞了，找你們維修中心，卻又不是你們公司的人來修，左修右修折騰了好一陣，也沒見修好” — 某消費者 ? “他們售后服務和銷售好象兩家公司一樣” — 某容聲冰箱促銷員 SHA4301047110102b 54 科龍電器應盡快調整現(xiàn)有售后服務組織管理模式 模式 A 模式 B 模式 C 類型 與銷售一體化 完全獨立的售后服務 科龍‘模式’ (雙重管理 ) ? 易于銷售與售后服務間溝通 ? 總部管理相對簡化 ? 對用戶的要求反應較快 ? 專業(yè)化管理 ? 多品牌 /多產品系列時，集約化效果顯著 優(yōu)點 缺點 ? 多產品系列或多品牌經營時，功能重復 ? 滿足對用戶的要求方面往往出現(xiàn)能力制約 ? 銷售與售后服務溝通要求很高 ? 人員技能要求高 選擇條件 ? 單一品牌和單一 /相近產品系列 ? 多品牌 ? 多種產品線系列 例子 ? 美的 ? 小天鵝 ? 飛利浦 ? 費用預算控制好 ? 條線管理明確 ? 對銷售支持不充分 ? 市場反應緩慢 ? ? ? ? SHA4301047110102b 55 (6)僅僅“自上而下”的目標分解和追求“銷售額和利潤”最大化增加了銷售目標的不可實現(xiàn)性 集團經營目標 和利潤目標 專業(yè)公司經 營和利潤目標 銷售目標 和費用預算 銷售任務 和預算 具體市場 市場 /基層 內部 /高層 科龍集團 專業(yè)公司 專業(yè)營銷部 分公司 冰箱銷售目標和