【文章內(nèi)容簡介】 ? 對于管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質(zhì)化。首先，在招聘的時候，一方面要根據(jù)目前企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區(qū)域或同一所學校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。 ? 改善正式溝通渠道 ? 當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不了解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的信息被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準確無誤被傳遞到信息的接受方。 ? 引導非正式溝通 ? 考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關系的作用，企業(yè)管理者可以適當?shù)目紤]更多地創(chuàng)造機會，在組織內(nèi)部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯(lián)歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎征文、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同于企業(yè)的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業(yè)內(nèi)部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的 非正式溝通網(wǎng)絡 ，在必要的時候進行更迅速、更快捷的信息溝通。 ? 培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化 ? 非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的 亞文化 之間的沖突。因而，從長遠來看，要通過培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化來引導非正式組織的正確發(fā)展方向。培育團隊協(xié)作型企業(yè)文化，是構(gòu)建基于高度信任的企業(yè)人際關系的關鍵，企業(yè)應在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業(yè)有認同感、歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力；企業(yè)應通過采取各種激勵措施，滿足員工的物質(zhì)和精神心理需要，使員工與企業(yè)之間結(jié)成命運共同體；企業(yè)還應加強企業(yè)道德建設，并建立和完善企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度，通過企業(yè)道德的力量和制度規(guī)范來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業(yè)，加強企業(yè)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。 ? 管理者施加影響 ? 管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態(tài)度，主動與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當管理人員成為非正式組織的成員，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式 組織管理 目標保持一致。更好地發(fā)揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發(fā)生。 ? 同時，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進行合作的前提。通過與其合作，可以及時地了解到非正式組織的動向，以及基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時地對政策進行修改補充。 實體組織 ? 一、特點 ? 完整。完整業(yè)務活動、完整功能， ? 設計、生產(chǎn)、銷售、財務、人事。 ? 內(nèi)部化。業(yè)務活動、功能依靠自身資源。 ? 集中化。功能、資源集中一起，地理范圍或空間上具有連續(xù)性，組織有形化。 ? 二、局限－－資源利用率低下、非專業(yè)化。 ? 或受資源限制，無法完成新業(yè)務； ? 或功能、資源過剩。 虛擬企業(yè) ? 經(jīng)營理念變革 ? (1〕 合作競爭 。 競爭走向合作 (2)核心競爭力 。 (3〕快速響應市場機遇 。 ? 競爭焦點：快速應對市場需求變化 ， 完成開發(fā)到銷售 。 ? 含義：虛擬經(jīng)濟下利用網(wǎng)絡 、 信息技術和關鍵資源 ，以互利為目的建立的 ， 具有組織靈活性和應用廣泛性特征的跨時空經(jīng)營的經(jīng)濟組織 。 ? 特點：不強調(diào)實體 ， 不強調(diào)產(chǎn)品完整業(yè)務和功能 。 ? 3優(yōu)勢： ? (1)競爭優(yōu)勢擴大 ， 整體優(yōu)勢大于成員企業(yè)優(yōu)勢疊加； ? (2〕 分散風險 ， 快速敏捷滿足市場需求； ? 3)資源共享 ， 降低成本 ， 減輕負擔 ， 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 。 ? 1． 結(jié)構(gòu)虛擬 。 不具法人資格 。 ? 2． 人員虛擬 。 構(gòu)成人員不歸屬于組織 。 人力成本較小 、流動性較好；缺點人員不穩(wěn)定 ， 高層次人員很難盡全力服務 ， 短期行為嚴重 。 ? 3． 場所虛擬 。 沒有集中辦公場所 ， 員工自行安排 ， 注重績效 ， 增加組織設置彈性 ， 節(jié)省辦公設施費用 。 員工的溝通難于進行 。 ? 4．核心能力虛擬。 ? 核心能力培植傳統(tǒng)思路：依靠內(nèi)部發(fā)展，因速度、資本、技術制約 ? 依靠外部能力，借助電子信息技術，以自身核心能力為核心形成網(wǎng)絡核心能力。 ? 具有易重組、高速度、低成本等特征。 ? l、 生產(chǎn)外包 ， 借雞下蛋：集中精力收集市場信息 ，改進產(chǎn)品設計 ， 以滿足顧客需要 。 ? 銷售外包 ， 借網(wǎng)捕魚：吸納外部力量 ， 在共同利益基礎上銷售產(chǎn)品或服務： ? 〔 1)代理銷售 、 (2)特許連鎖經(jīng)營 、 (3)網(wǎng)絡銷售 。 研發(fā)外包 ， 借光照身 。 ? 企業(yè)科研所大學及其它企業(yè)聯(lián)合開發(fā)技術 ， 確保競爭優(yōu)勢 。 ? 〔 1)技術引進與購買 、 (2)與大學合作開發(fā) 。 〔 3)大學為主 ， 公司資助 。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 ? 兩個或以上資源優(yōu)勢互補企業(yè) ， 為了達到共同戰(zhàn)略目標 ， 通過協(xié)議 、 契約結(jié)成利益風險共享 、 經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分開松散型聯(lián)合體 。 ? 耐克：美國最大運動鞋廠商， ? 美國沒有工人，廠房，生產(chǎn)一雙鞋。 ? 最初依靠愛爾蘭設廠進入歐洲躲過高關稅，在日本設廠進入日本。 ? 80年代，需求量擴大，日歐成本上升，轉(zhuǎn)向韓臺。 ? 80年代中期．把簽約廠商轉(zhuǎn)移中國、印度獲利更豐。 ? 90年代，更看好越南東南亞國家，賺錢又占領市場。 ? 海爾： 98進入， 00年盈利， 01年虧損， 02年外包 ? 03年“登峰”系列 ? OEM： original equipment manufacturing ? 原廠產(chǎn)品委托生產(chǎn) 三、組織工作內(nèi)容： 分析實現(xiàn)目標必須的任務和活動，并組合分類 設置負責活動的機構(gòu) 指派部門主管 明確活動上下直接關系和左右權(quán)衡關系 明確組織內(nèi)個人職責 目的： 設計任務結(jié)構(gòu)和權(quán)力關系，建立有效正式組織，便于協(xié)調(diào)，保證組織目標實現(xiàn) 綜合體現(xiàn)： 組織結(jié)構(gòu) 為協(xié)調(diào)組織成員活動形成的反映職權(quán)與職責關系、工作以及成員分組的框架機制 ? 圖表說明的 ? 1)分工 ? 2)權(quán)力關系 ? 3)地位或重要性 ? 4) 分組 (根據(jù)職能 、地理位置 過程或產(chǎn)品進行 ) ? 5)管理層次與幅度 ?圖表沒有說明的 ?1)職權(quán)和職責的程度 ?2)非權(quán)力關系 3)工作性質(zhì) 4)溝通路路徑 5) 非正式組織 組織設計： 分工分組明確關系 ： 建立組織目標 、 計劃和政策 。 確定實現(xiàn)規(guī)定目標需要的活功 ． 并對它們分類 。 根據(jù)產(chǎn)品或服務以及技術要求確定執(zhí)行順序或步驟 。 目標職能分解 ， 職位條件 、 職權(quán) ： 按職位性質(zhì)相近 、 關系密切原則將職位歸類 ， 對活動進行部門劃分 ， 考慮可獲得的人力和物質(zhì)資源 。 授予每個部門領導進行活動所必要的職權(quán) 。 ： 根據(jù)員工人數(shù)衡量確定幅度 、 層級 通過職權(quán)關系和信息系統(tǒng)將這些部門綜橫交錯地連在一起 。 四、部門化： 把組織分成若干單位或部門，根據(jù)各項工作的職責和劃分的業(yè)務異同來進行 部門化類型： 職能部門化 ； 產(chǎn)品部門化 ； 工藝流程部門化； 地區(qū)部門化 顧客部門化 ? 職能部門化：按實現(xiàn)組織目標需要履行的主要及輔助職能對組織分組 ? 主要職能分組 ：生產(chǎn) 、 市場 、 營銷 、 財務 、人事 、 法規(guī)和科研與開發(fā) 。 ? 輔助職能分組：市場職能包括廣告 、 銷售 、市場研究和服務 。 ? 輔助職能劃分更小工作范圍 。 特點 ? 優(yōu)點： ? 發(fā)揮專業(yè)化管理優(yōu)勢 ? 維護職能部門權(quán)威 ? 有助專業(yè)化控制 ? 有助員工培訓 缺點：本位主義，整體性弱 突出職能目標，忽視組織目標 只有主管對總目標負責 職能協(xié)調(diào)困難 注重專業(yè)發(fā)展，不利全才培養(yǎng) 環(huán)境適應差 產(chǎn)品部門化 工藝流程部門化 區(qū)域部門化 五、管理層級化 （一）、管理幅度： 有限的直接領導的下屬數(shù)量 （二