(七)組織2(編輯修改稿)
2025-03-16 22:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 在組織職能中，管理者對實現(xiàn)組織目標所必須的職能和活動進行分組，這個過程被稱為部門化。 常見的部門化的方法有： ?職能部門化 ?產(chǎn)品部門化 ?地區(qū)部門化 ?顧客部門化 ?綜合部門化 35 職能部門化 根據(jù)不同的工作性質和職能活動進行分類 如圖： 總 裁 助 理 人事市 場 研 究營 銷 計 劃廣 告 和 促 銷銷 售 管 理銷售營銷 工 程 設 計生 產(chǎn) 計 劃工 業(yè) 工 程生 產(chǎn) 工 藝采購機 床 安 裝綜 合 生 產(chǎn)生產(chǎn) 財務總裁36 營銷 人事 財務 采購會計 生產(chǎn) 設計 銷售電冰箱分公司 洗衣機分公司會計 生產(chǎn) 設計 銷售電視機分公司 空調器分公司總經(jīng)理產(chǎn)品部門化 根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，如圖： 37 營銷 人事財務 采購中東分公司人事 銷售 生產(chǎn) 會計亞洲分公司 非洲分公司 歐洲分公司總經(jīng)理地區(qū)部門化 按地理區(qū)域設立部門，如圖： 38 顧客部門化 根據(jù)顧客的需要和顧客群設立相應的部門 綜合部門化 在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應各種不同的需要 39 （二） 崗位設定 崗位設定需注意的問題： 崗位輪換 對員工進行適當?shù)膷徫惠啌Q，可以消除工作專業(yè)化所帶來的厭煩情緒，提高工作效率。 崗位擴大化 橫向擴大員工的工作范圍，將員工的工作范圍向前后工序擴展，以使員工從事較為多樣化的工作。 崗位豐富化 縱向擴大工作范圍，增加工作的深度，它可以增強員工的責任感、成就感和自主意識。 40 （三）管理層次與管理幅度 管理層次 ——組織中每一個部門的職位等級數(shù) 管理幅度 ——一個領導者可以直接而有效地領導和指揮下屬的人數(shù) o 苛希納定律 41 管理層次與管理幅度的關系： 反向相關 管理幅度越大，組織層次越少，所需的行政管理人員也越少 管理幅度越小，所需的管理人員就越多，相應的組織層次也越多 如圖：假設一個部門操作工人數(shù)一定，為 4096人 42 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 2 3 4 5 6 7 層次 管理幅度 =4 管理層次 =7 管理人員（ 1~6） =1365 管理幅度 =8 管理層次 =5 管理人員（ 1~4） =585 A B 錐形結構 扁平行結構 43 ?管理幅度的決定因素： 管理者的能力 下屬的成熟程度 工作的標準化程度 工作條件 組織環(huán)境 44 扁平式組織與錐形組織 扁平行組織 管理幅度較大，組織層次較少的組織結構。 如圖：（管理 36名員工） 45 優(yōu)點： （ 1）管理層次少，信息傳遞快 （ 2）管理人員少，節(jié)約管理費用 （ 3）有利于現(xiàn)實授權，激發(fā)下屬工作積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力 缺點： 控制效果下降，對下屬人員素質要求高。 46 錐形組織 管理幅度小，組織層次多的組織結構 如圖：（管理 36名員工） 47 優(yōu)點： 易實現(xiàn)嚴格的監(jiān)督和有效的控制 缺點： ? 信息傳遞慢 ? 管理成本高 48 三、組織設計的兩種模式 組織設計有兩類基本模式： 機械結構 有機結構 49 案例： 一對“孿生”企業(yè)的不同組織模式 （ P264 案例 ) 問題： 兩個企業(yè)的差異表現(xiàn)在
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