戴明質(zhì)量管理十四點xxxx0613(配套同名word資料)(編輯修改稿)
2025-03-16 12:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 其身，而需要發(fā)揮 團隊精神 ， 跨部門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設計、服務、質(zhì)量及成本 戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界， 鼓勵溝通 ，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學習與進修等 （例子：鞋廠） 戴明的 14點計劃 ?10 、取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標 戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。 “口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨” 。像“零缺陷”或“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實際問題。設定了目標但不描述如何去完成該目標，在實踐中是經(jīng)常發(fā)生的。 戴明的 14點計劃 ?11 、避免單純用量化定額和指標來評價員工 戴明指出， 定額把焦點放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上 。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。而年度排名／評分績效考核損人不利企業(yè)， 目標績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力 ，目標績效考核管理是企業(yè)在努力摧毀自己。 企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。 戴明的 14點計劃 ?12 、消除影響工作完美的障礙 戴明認為， 任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn) 。 如果員工以工作為榮，就會感到自己對工作至關(guān)重要，就會參與系統(tǒng)改進。 而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進的障礙有：（ 1）不充足的技術(shù)培訓，導致“我不明白我的工作為何”；（ 2）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質(zhì)量低劣；（ 3）欠缺的作業(yè)程序文件；（ 4）不周密的計劃導致的趕工；（ 5）不充分的設計，完工后修改圖紙，導致返工和維修；（ 6）檢測器具出故障，設備不良；（ 7）不計好壞的工作定額；（ 8）管理者與員工之間缺乏交流；（ 9）惡劣的工作環(huán)境；（ 10）員工難以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)幫助等等。企業(yè)應該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。 戴明的 14點計劃 ?13 、開展強有力的教育和自我提高活動 戴明指出：“ 組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過教育而改進的人員 。 ”競爭的優(yōu)勢植根于知識當中。為了自我改進，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過新的教育與學習。 由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。學習是員工和企業(yè)明日生存的保障，而一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技術(shù)的運用。 質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。 教育和再培訓是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。 戴明的 14點計劃 ?14 、使企業(yè)中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變 企業(yè)必須在領導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。 讓公司的每一個人去工作去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個人的工作。 實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不
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