【文章內容簡介】 托羅拉管理時的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論： “ 我們的質量很臭 ” 。在其 CEO的領導下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質量之路。今天， “ 摩托羅拉 ” 成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是 6西格瑪質量之路。是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 19871997年，每年銷售成長五倍，凈利成長近20% 節(jié)省的成本達 140億美元 平均每年生產力提高 % GE6西格瑪質量成功之路 GE公司總裁 Jack Welch說， 6西格瑪 “ 是 GE從來沒有經歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 ” 1995年末開始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美元 /199 /199 15億美元 /1999； 利潤率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美元 Jack Welch先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產品服務、全球化，使 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。 日本佳能 – 十美分 ? 日本佳能公司的創(chuàng)業(yè)史中有一個「十美分」的故事 :總裁御手洗毅早年在美國考察中，看到日本貨因為質量問題，被美國人普遍認為是只能在十美分的廉價店中銷售的破爛，一種屈辱感使他立志今后只生產高質量的產品，發(fā)誓要讓美國人刮目相看。 ? 在「十美分」力量的鼓舞下，佳能產品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。 感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人因為他們都是化身為魔鬼的天使。 海爾 — 中國企業(yè)質量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產品群 .在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設計中心 . 營業(yè)額從虧損 147萬人民幣 ,成長至 2023年 ,營業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。 2023年品牌價值 320億人民幣 . 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜志評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“海爾的質量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高，在 1988年 12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，質量創(chuàng)名牌。 ? 新購并的紅星洗衣機生產現場發(fā)生了一件事 :一位品管員由于責任心不強 ,造成漏檢 ,被罰五十元 ? 集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背后的意義 ,于是在頭版發(fā)表文章寫道 : ? 「 ? 從她的身上反應品管體系上的問題 — 如何防止漏檢的不合格產品流入市場 . ?? 體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 ? 」 ? 「海爾人」為此發(fā)動了一場大討論 . ? 企業(yè)品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會 ,認為只罰工人是不對的 ,要有勇氣在自己身上開刀 ,才能找到出路 .主管徐學增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討 .同時 ,它制定了措施 ,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改 . ? 全新的海爾觀念 ,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼 .尤其是管理階層 ,開始認識到管理的責任與差距 ,每個人都開始從自身找不足 . 改變自己，影響他人 海爾品質觀念 — ,精細化 ,零缺陷 。 來的 . 海爾售后服務理念 — （ 1）用戶永遠是對的 . （ 2）如果用戶錯了，請參照第一條 賣信譽而不是賣產品 ? 張瑞敏把海爾的一句話 「賣信譽而不是賣產品」。 ? 產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。 ? 沒有十全十美的產品，但是有百分之百滿意的服務。 環(huán)環(huán)相扣的品質管理 程序都有質量控制面板，一百五十五個質量控制點都有質量跟蹤單。 建立了詳細的檔案。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。 三零企業(yè) 「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，并以 產品零缺陷 使用零抱怨 服務零煩惱 的特色，向全球展示自己的風采。 愛立信的衰敗 質量之禍 ? 百年歷史的愛立信與 NOKIA， MOTORALA并稱世界移動市場 ? 但 1998起， 3年里市場占有率從 18%到 5%，在中國市場手機市場占有率從 1/3到 2%， ? 從手機領頭羊的位置跌落下來，而且排在了三星，飛利普之后 ? 其后業(yè)績一路下滑，面臨破產，最后被SONY收購，成立索愛，但從此不在有往日輝煌 ? 人們納悶許多企業(yè)在中國這個飛速發(fā)展的市場起死回生，生龍活虎，而愛立信卻失去了中國市場，原因何在？ ? 調查結果為愛立信的手機質量和服務不好導致了愛立信的衰敗 ? 2023在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當時，他的“ T28”存在質量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“ T28” 質量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務質量也很差。比如“我的手機說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化 700元更換，而我在個體維修部修了一下只化了 25元就修好了” ? 更離譜的是當時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網許可證的情況下就在市場銷售。 ? 質量和服務的缺陷，使愛立信輸掉了他從沒想放棄的中國市場，也輸掉他整個自己。 企業(yè)的衰敗 質量之禍 ? 三株， 3年銷售額提高 64倍，達 80億，15萬員工保健品帝國，就是因為“ 8瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌 . ? 秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標王，因銷售規(guī)模極度膨脹，自己生產不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導致質量嚴重下滑，結果被市場淘汰 . ? 日本三菱汽車，因為汽車設計有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業(yè)的信用和清楚汽車銷售嚴重下滑，已經陷入困境 豐田事件 成本壓縮高于一切的后果 2023年豐田汽車召回事件不斷擴大，從一開始的 8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節(jié)能型油電混合車的剎車裝臵故障，直到最近的小型卡車的傳動軸故障，令這個國際汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責，幾十年來辛苦形成的高質量形象也倍受打擊。目前雖然豐田的上層已經出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產品質量問題，以期恢復消費者的信心，但一些國際商業(yè)研究機構并不認為這僅僅是一次技術事故而已。隨著越來越多相關信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的日本管理方式，已經到了需要被大刀闊斧改革的時候。 豐田的輝煌 ? JIT（ JustinTime）是豐田公司在 1950年代時，通過對福特的管理體制改造后的一大發(fā)明，這一成本控制的理念后來發(fā)展成為著名的 “豐田生產系統(tǒng)（ TPS） ”，于 70年代在日本全面推廣，并于 80年代被美國企業(yè)廣泛接受并使用。 ? 現在的豐田已經是世界最大的汽車制造商， 2023年銷售收入 2千 3百多億美元，在海外市場擴張順利，已經是北美的第二大汽車制造商。而豐田對于成本控制的理念，也一直是其他汽車制造商學習的對象 ? 在 2023年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時代雜志記者的問題時表示，作為豐田社長最關心的，是質量和成本。然而從現在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質量危機種下了禍根。 ? 在新千年的伊始，豐田曾經公布了一項震驚了世界汽車制造業(yè)的計劃。按照這項計劃，豐田將降低汽車零件采購成本的 30%，以此來增強產品在世界范圍內的競爭能力。而這一計劃背后的推手，就是當時的豐田副社長渡邊捷昭。渡邊曾經被《財富》雜志評選為世界財經界最有影響的 25個人之一，在西方的管理界更被稱為成本控制的大師級人物。在日本，他被認為是可以在別人看不見的地方，找到削減生產成本機會的頂級專家。 ? 這一策略在實施后的 5年之內，為豐田節(jié)省了 100億美元的采購成本。 ? 就在豐田高層躊躇滿志的時候，事實上管理和產品質量危機已經在悄悄的積累之中了。 ? 很多的美國人都記得，在豐田產品剛剛進入美國市場時，豐田的工程技術人員甚至會前往用戶的家里，直接提供快捷的維修服務。而這對其他美國本土車商都是不可想象的。良好優(yōu)質的服務是豐田贏得了用戶信任的秘訣之一。然而在豐田開始了志在奪取更大全球市場份額的戰(zhàn)略之后，客戶服務開始變得反應遲鈍，產品質量問題開始被人為地掩蓋起來。引發(fā)此次危機的質量問題，事實上幾年前就已經為豐田所知了。按照渡邊早先的設想， 2023年將是豐田下一個雄心勃勃的全球戰(zhàn)略出臺的時刻。然而就在 2023年的第一個月里，豐田遭遇了有史以來最大的質量和信任危機。 ? 850萬輛汽車的召回，是汽車工業(yè)史上從沒有過的，據估計損失將會達到數十億美元， ? 多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。 豐田事件 成本壓縮高于一切的后果 質量 成本 交期 豐田事件的警示和啟示 豐田汽車召回事件再一次驗證了企業(yè)應走質量經營之路，質量是一把雙刃劍，企業(yè)必須持之以恒地重視質量，改進質量。要將質量管理要落實到人。要在產品設計階段就要考慮顧客需求的差異性。要堅持以顧客為核心的企業(yè)文化，以人為本，重視員工作用。 一是越是快速發(fā)展，越要重視質量。此次豐田召回事件給我們敲響了警鐘，貪大、求快，為了規(guī)模、速度和利潤而忽視以質量管理為主線的經營管理能力的建設和提升，必將無法保證產品質量，終將會遭到市場的遺棄。同時，隨著經濟發(fā)展和轉型，商務成本和人力成本的提高，企業(yè)必將采用保留核心業(yè)務，大幅外包或異地設廠，甚至全球采購的生產經營模式，其顯著特征就是供應鏈的不斷拓展。因此，企業(yè)在生產經營的過程中，必須加強供應鏈的質量管理，加強經營管理能力和供應鏈管控能力的建設和提升。 豐田事件的警示和啟示 二是越是環(huán)境變化，越要防止企業(yè)文化“病變”。文化決定理念、制度、品牌，品牌需要企業(yè)具有共同文化理念和價值觀的高層領導與全體員工的精心呵護。豐田從優(yōu)秀到卓越，是得益于豐田創(chuàng)始人培育和弘揚的“為客戶提供更好的產品”的企業(yè)文化。這是一種“忠”于品質的企業(yè)文化。此次豐田“召回門”的主要原因是企業(yè)文化的“病變”。豐田事件警示我們，學習和掌握先進的技術和管理并不難，而培育和弘揚以質量為核心的企業(yè)文化，始終如一忠誠服務客戶卻不易，要想企業(yè)基業(yè)長青，品牌長久，必須確保從高層領導到一線員工，甚至供應商等合作伙伴，都有共同的、正確的價值理念、質量意識和行為準則，形成有層次、全覆蓋的企業(yè)文化金字塔。 豐田事件的警示和啟示 三是企業(yè)面臨的風險危機難以避免，快速反應機制必須加強。企業(yè)在生存和發(fā)展中，不可能一帆風順，風險總是存在，出現產品質量問題，都有可能被借題發(fā)揮，造成重大損失甚至國際影響。因此，企業(yè)要加強員工質量專業(yè)技能的培訓，要做好準備，做好預案，要把增強質量風險防控和危機處理能力，落實到日常的規(guī)范工作中去，從而有效提升抗風險能力，維護我國產品質量的正面形象和中國制造的聲譽。 質量 提高競爭力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調查上海的500名中外企業(yè)的經營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產品的競爭力的主要措施是什么？ 當時被調查的 500名中國企業(yè)家，有 83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的外國企業(yè)家認為要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術，實力差距較大，惟有在質量，成本，服務上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 企業(yè)的競爭 質量的競爭 ? 21世紀是質量的世紀，質量競爭更加激烈的世紀。企業(yè)惟有牢牢抓助質量這個企業(yè)的生命線才能立于不敗之地 ，請牢記“質量是價值與尊嚴的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈” ? 企業(yè)經營必須在提高產品和服務質量、創(chuàng)新質量上下功夫，生產世界級質量，才能贏得用戶，在競爭中取勝。 ? ，達到用戶的需求，還必須以優(yōu)異的服務來滿足用戶的需求。 ，不僅要在功能和性能上符合標準，還要不斷滿足用戶對功能和性能標準以外的新要求； ，而且要創(chuàng)造具有魅力質量，使用戶獲得精神上的享受。 ，引導消費，從而實現企業(yè)為社會服務，企業(yè)獲利，員工受益，達到顧客