【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 即要培訓(xùn)終端業(yè)務(wù)人員，在巡店或拜訪終端時(shí)，要能見(jiàn)機(jī)行事，手腳勤快，比如，見(jiàn)到客戶生意忙的時(shí)候，要瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，見(jiàn)縫插針地給予 “ 打下手 ” 幫忙，從而取信以及取悅于終端商。 蕪湖步行街營(yíng)銷員抹布的案例 即中小品牌廠家要根據(jù)小型終端開(kāi)發(fā)及運(yùn)作階段，要求業(yè)務(wù)人員建立詳細(xì)的終端商檔案，包括商店名稱、店主姓名、地址、電話、經(jīng)營(yíng)方向與年限、特長(zhǎng)與愛(ài)好等等，并根據(jù)客戶嘉利、 B、 C即核心、重點(diǎn)、一般終端的分類，給予不同周期與時(shí)間的拜訪，并要在合適的時(shí)機(jī)，合適的場(chǎng)合，做出一些合適的 “ 舉動(dòng) ” 。比如，在終端商家里有特殊事情時(shí)，要能 “ 該出手時(shí)就出手 ” ，從而給予恰倒好處的關(guān)懷與問(wèn)候等等。 ， “ 心腦 ” 要勤。 大品牌運(yùn)作往往較為強(qiáng)勢(shì)，它們依靠品牌拉力來(lái)牽制小型終端。而中小型企業(yè)由于不具備品牌上的較多優(yōu)勢(shì)，因此，在拓展小終端時(shí)，就應(yīng)該多在與客戶的情感溝通與交流方面狠下功夫，中小企業(yè)只有關(guān)注了操作終端的細(xì)節(jié)，并努力將這些操作細(xì)節(jié)做到家、做到位，這樣才可以起到“ 曲徑通幽 ” 或 “ 異曲同工 ” 之妙。中小品牌廠家的終端業(yè)代只有攻破了終端商的 “ 心理防線 ” ，廠家才能取得與終端商第一場(chǎng) “ 交鋒 ” 的勝利，才能取得對(duì)終端的初步把控，才能在未來(lái)的市場(chǎng)操作當(dāng)中，游刃有余，從而先入為主， “ 做事先做人 ” ，以領(lǐng)先于較為強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)品廠家。 (2) 利益，廠商永續(xù)合作的 “ 基石 ” 保障小終端利益的意義： 逐利，是商人的本性， “ 無(wú)利不早起 ” 。 長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)。 保證小終端利益的技巧： 。 小型零售終端與分銷商最大的不同是：分銷商關(guān)心的是自己的盈利能力與未來(lái)成長(zhǎng)，而小型終端卻最關(guān)注自己的既得利益，即他們經(jīng)銷某個(gè)產(chǎn)品會(huì)不會(huì)賺錢(qián)或賠錢(qián)。因此，針對(duì)小終端的這個(gè)心理特點(diǎn)，作為中小品牌企業(yè)要能適時(shí)推出零風(fēng)險(xiǎn)的售后承諾。即凡銷售該廠家產(chǎn)品的零售商，一律保證產(chǎn)品的包退、包換，絕不給客戶帶來(lái)經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)，從而讓零售商吃下一顆 “ 定心丸 ” ，而更加 “ 勇往直前 ” ，從而也更加大膽地推銷或購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品。 娃哈哈案例 、實(shí)施通路精耕，以獲取雙贏。 通過(guò)將一些實(shí)力相對(duì)強(qiáng)大的終端商變成自己的辦事處之方式、合理利用客戶資源，對(duì)一些常規(guī)及特殊渠道進(jìn)行產(chǎn)品分銷，從而避免產(chǎn)品從廠家的倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移到分銷商的倉(cāng)庫(kù)這種非實(shí)際銷售狀況的發(fā)生，讓銷售通路更加順暢，讓這些相對(duì)大型的零售商因此高枕無(wú)憂，從而順利實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。 ，但根據(jù)運(yùn)作渠道的不同，分銷的深度不同，實(shí)施不同的返利政策。 從而即維護(hù)了價(jià)格政策的穩(wěn)定性，又區(qū)分了大客戶與小客戶之分，保護(hù)了價(jià)格政策體系的正常運(yùn)行。比如，已經(jīng)風(fēng)行鄭州終端市場(chǎng) 3年多的“ 夏爽 ” 純凈水，該產(chǎn)品直營(yíng)終端價(jià)格政策為 10元 /件，但對(duì)于有配送能力的終端商，卻給予每件 /件的配送費(fèi)，從而讓價(jià)格政策既有統(tǒng)一性，又有靈活性，而又不致于倒價(jià)或亂價(jià)。 通過(guò)以上手段的有效運(yùn)用，中小品牌企業(yè)既能保證各級(jí)中小零售商的應(yīng)得利益，從而維護(hù)了價(jià)格政策的穩(wěn)定性，同時(shí)，在通路精耕與深度分銷方面又有了較大的靈活性，因而深受小終端商的歡迎與好評(píng)，成為中小品牌有效牽制小型終端的有力武器。 (3) 規(guī)范，讓市場(chǎng)操作 “ 錦上添花 ” 很多中小企業(yè)之所以不能贏取小終端的 “ 芳心 ” ，在很大程度上都可歸結(jié)于運(yùn)作的不規(guī)范上。比如，拜訪客戶的 “ 三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng) ” 、沒(méi)有時(shí)間規(guī)律的產(chǎn)品配送、隨意承諾客戶等等，這都在一定程度上造成了中小終端對(duì)中小品牌的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，讓很多中小品牌背上了 “ 不守信譽(yù) ” 的 “ 黑鍋 ” ，從而難以取得小終端的深度信任，而沒(méi)有信任做基礎(chǔ)的廠商關(guān)系，絕對(duì)是一種不會(huì)持久而又不牢靠的廠商關(guān)系。 1）完善規(guī)章制度，確保服務(wù)到位。 無(wú)規(guī)矩是難成方圓的，為了保證運(yùn)做終端的制度化與流程化，中小品牌企業(yè)要建立相應(yīng)的管理制度或規(guī)范的運(yùn)作流程。比如，雪洋公司在 2023年操作小型終端時(shí)，就詳細(xì)地制定了 《 鄭州市中小終端操作管理手冊(cè) 》 ，內(nèi)容涵蓋了出勤規(guī)定、管理制度、崗位職責(zé)、作業(yè)管理表格等等，同時(shí)按照行政區(qū)劃及其方位，在鄭州設(shè)立八個(gè)配送站，每個(gè)配送站安排 810名終端業(yè)代，負(fù)責(zé)終端鋪貨與配送 .，同時(shí)成立配送 “ 110”，即強(qiáng)化終端鋪貨車的調(diào)度管理，一旦接到配送指令，要立即在自己的配送范圍內(nèi)及時(shí)前去訂貨的小終端補(bǔ)貨，從而更好地取信于終端商，也更加強(qiáng)化了廠家的售前、售中及售后服務(wù)。 2）制定作業(yè)規(guī)范，明確工作流程 。具體即根據(jù)小終端的進(jìn)貨頻率，制定詳細(xì)的客戶拜訪及訂單受理作業(yè)流程。 根據(jù)小終端的進(jìn)貨頻率，制定詳細(xì)的客戶拜訪及訂單受理作業(yè)流程。比如，雪洋公司根據(jù)終端操作規(guī)范，制定了拜訪終端客戶的八大步驟及標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，小終端的陳列及理貨標(biāo)準(zhǔn)，拜訪客戶時(shí)間管理、小終端的庫(kù)存管理、資金管理等等，并明確要求，在鋪貨過(guò)程中，必須附帶在終端貨架補(bǔ)貨和理貨，在 “ 看得見(jiàn)、摸得著、拿得到 ” 的大原則下，進(jìn)行系列化產(chǎn)品陳列。通過(guò)規(guī)范以上操作，從而實(shí)現(xiàn)了廠家與終端商的互動(dòng)的溝通與交流，讓小終端與廠家真正地實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)與聯(lián)銷。 3）規(guī)范小終端的市場(chǎng)行為，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度。 廠家運(yùn)作中小終端，雖然在一定程度上避免或減少了沖流貨現(xiàn)象的發(fā)生，但為了中小品牌與中小終端這 “ 門(mén)當(dāng)戶對(duì) ”“ 聯(lián)姻 ” 關(guān)系的長(zhǎng)治久安，廠家也必須不斷重申與嚴(yán)明市場(chǎng)紀(jì)律，嚴(yán)格處理竄貨、倒貨、低價(jià)傾銷吃 “ 返利 ” 等一些擾亂市場(chǎng)行為的現(xiàn)象出現(xiàn)。比如，針對(duì)一些稍大型的批零終端商可能出現(xiàn)的低價(jià)售賣以獲取更高返利的行為，可以明確規(guī)定，只要發(fā)現(xiàn)此類現(xiàn)象，即取消所有的返利政策。由于這些返利都是次月后才給予結(jié)算，因此，紀(jì)律與 “ 緊箍咒 ” 的經(jīng)常灌輸 ,也可以有效地避免不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)行為的發(fā)生。 小終端市場(chǎng)操作的規(guī)范性，即約束了中小品牌廠家終端業(yè)代的運(yùn)作行為，也在一定意義上規(guī)范了小終端的末端市場(chǎng)操作，對(duì)于廠商雙方深入持久合作，將起到有效的激勵(lì)與 “ 鞭策 ” 作用。 (4)策略，讓終端成為 “ 演武臺(tái) ” 文似看山不喜平，操盤(pán)小型終端也是如此。因此，在 “ 中小企業(yè)生存在大品牌的弱點(diǎn)與缺陷里 ” 這種大環(huán)境下，中小型企業(yè)要與大品牌搶占小型終端，就必須出奇制勝，要勇敢地痛擊大品牌的 “ 軟肋 ” 與 “ 三寸 ” ，大打策略戰(zhàn)，而非價(jià)格戰(zhàn)，從而搶占或 “ 切割 ” 出一片屬于自己的小型終端市場(chǎng)。 1）實(shí)施直控終端的模式 ，直搗 “ 黃龍府 ” 。 比如，雪洋 “ 夏爽 ” 瓶裝水針對(duì)大品牌如可口可樂(lè)等企業(yè)采取深度分銷，業(yè)代只拉訂單，而配送有機(jī)可乘時(shí)，采取分片包干的形式，劃定路線及責(zé)任區(qū)，實(shí)施 “ 掃街 ” 行動(dòng)，并采取一站式服務(wù)，即誰(shuí)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的客戶，誰(shuí)就負(fù)責(zé)到底，并還具體負(fù)責(zé)從訂單拿取到