【文章內容簡介】 的拓展 ? 在工程建設管理中更多的負責進度管理，對成本、質量管理責任關注及控制不足 ?項目部部門沒有協(xié)調整個項目運營的能力，項目的把控與協(xié)調責任主要集中于公司高層 ? 這種項目組織方式導致公司高層的管理跨度很大，既要協(xié)調項目部門又要協(xié)調職能的工作，精力牽涉過大，更多管理日常工作，難以對公司戰(zhàn)略做更深入考慮 ? 高層過多介入日常運作導致中、基層員工成長緩慢，全面負責項目運作的素質、能力不足。面臨多項目運作時項目經(jīng)理數(shù)量、能力成為瓶頸，不利于公司運作規(guī)模的擴張 ? 由于專業(yè)支持部門（審預、財務、工程）的專業(yè)能力不足，導致部門經(jīng)理更多的在充當執(zhí)行者的角色，缺乏監(jiān)控管理，難以保證部門專業(yè)技能的積累，同樣不利于公司規(guī)模運作的形成 項目追蹤期 土地開發(fā)期 方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤 立項 開工 預售 客戶服務期 竣工驗收 擴初設計 項目的主要工作階段 項目部的職能主要集中在工程施工管理 不利于公司運作規(guī)模的擴張 設計招標 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 19 本部職能部門功能不完整，對公司業(yè)務的支持力度不足 經(jīng)營部 ? 部門設置的主要功能在于負責公司整體管理，以及下屬控股子公司的管理。 ? 目前由于緊迫的事較多，經(jīng)營部成為公司處理緊急事務的部門，牽涉精力過多；特別是人力資源不足，很難完成當初對部門功能設計的期望 資料來源：員工訪談、資料分析 財務部 ? 財務部能力存在欠缺，面對公司業(yè)務發(fā)展準備不足； – 對公司和項目層面的預算管理不足； – 負責資金籌措，但與項目實際進度、資金使用脫節(jié)，對資金的管理能力不足 ， 造成資金的利用效率不高，成本管理粗放 人事部 主要影響 ?公司整體的 計劃 /預算目標管理比較松散，導致公司、部門的工作方向不夠明確，公司對業(yè)務和成本的控制乏力 ?公司資金管理不精細，貨幣資金儲備過于寬泛，整體的 資金成本 很高 ?缺乏較多的人才引入渠道、內部人才培養(yǎng)困難、 人才發(fā)展空間較窄 ，導致公司整體人力資源不足，公司的業(yè)務發(fā)展受到嚴重影響，公司組織功能不能得到實現(xiàn) ? 受到集團一些制度和自身能力的制約，目前公司人力資源管理的職能還有很大欠缺 缺少適應業(yè)務運營發(fā)展的人力資源規(guī)劃 公司激勵考核體系限制了人才的發(fā)展空間 培訓體系滯后 20 公司對下屬子公司的管理有一定方向性，但管理上更類似于行政管理，并且存在多頭管理 管理現(xiàn)狀 改善建議 董事會 經(jīng)營部 ? 公司目前對下屬公司的管理并沒有實現(xiàn)統(tǒng)一歸口經(jīng)營部管理，很多職能部門還會在沒有和約管理關系的情況下，直接對下屬公司進行管理，形成了 多口管理的局面 ? 由于經(jīng)營部的人力資源不足，加上臨時性的工作很多，很難有足夠的精力對下屬公司進行管理與控制， 管理上仍然類似行政管理 ? 由于一些歷史原因，公司很多下屬公司的成立是為了保證公司的整體收益，但對市場化與發(fā)展的戰(zhàn)略考慮不足， 沒有形成完整的管理模式 ?將經(jīng)營部的工作集中于公司的資產(chǎn)與投資管理，并對下屬公司歸口統(tǒng)一管理 ?根據(jù)下屬公司市場化程度和與公司主業(yè)的相關性，將下屬公司分為三類進行管理： 存量資產(chǎn)管理子公司 ：公司設立專門部門對資產(chǎn)進行管理，而子公司負責日常經(jīng)營管理，董事會負責協(xié)調雙方工作 主業(yè)經(jīng)營緊密相關子公司 ：通過合約管理子公司與公司間業(yè)務關系，更多的將子公司推向市場發(fā)展 投資收益型子公司 ：更多的通過董事會對資產(chǎn)的投資收益指標進行管理 其它職能部門 執(zhí)行董事 下屬子公司 21 運營體系 戰(zhàn)略 組織結構 人力資源 ? 目標體系不明，預算體系流于事后控制； ? 業(yè)務流程不清晰，多變，存在因人調整現(xiàn)象； ? 外包、知識管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對下屬子公司管理仍以“行政管理“為主 內部診斷－－運營系統(tǒng)部分 22 ? 適應市場環(huán)境而不是做行業(yè)創(chuàng)新者 ? 暫時犧牲利益 ? 保證品質 ? 努力建立品牌 ? 開發(fā)相關多業(yè)務試探 運營系統(tǒng)現(xiàn)狀 ? 運營系統(tǒng)多變、缺乏穩(wěn)定性 ? 高層運作理念領先 ? 開發(fā)運營系統(tǒng)相對不能適應業(yè)務快速發(fā)展， 勉強支撐業(yè)務發(fā)展 ? 非開發(fā)業(yè)務管理管理缺乏針對性、方向性 業(yè)務模式 ? 開發(fā)業(yè)務采用項目驅動模式，目前擴展十分迅速 ? 圍繞開發(fā)業(yè)務逐步形成多種業(yè)務的子公司組合 23 業(yè)務發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導向不足且多變從而速發(fā)展的需求 ? 目標體系不明，預算制定及控制責任集中于領導團隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于事前規(guī)劃 ? 部門劃分專業(yè)導向不清，沒有關鍵節(jié)點控制，職責不清而形成層層上報機制，造成流程復雜化 ? 、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調管理 ? 系 ? 對下屬子公司的經(jīng)營管理上“行政管理”為主； ? 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗不足也是主要原因 ? 業(yè)務高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技能、經(jīng)驗教訓得到積累 計劃預算 目標體系 實現(xiàn)體系 公司整體預算 項目預算 外包管理 成本管理 資金管理 項目運作流程 知識管理 質量管理 經(jīng)營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運作 24 計劃預算 目標體系 實現(xiàn)體系 公司整體預算 項目預算 外包管理 成本管理 資金管理 開發(fā)項目運作流程 知識管理 質量管理 經(jīng)營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運作 從營運體系上看，公司各環(huán)節(jié)能力仍需迅速彌補提高 行業(yè)平均水平 目標水平 績效水平 外包管理 成本管理 資金管理 知識管理 質量管理 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運營 行業(yè)平均水平 平均水平 行業(yè)平均水平 目標水平 目標水平 目標水平 評價圖 詳細運營系統(tǒng)診斷參見內部診斷報告 25 從項目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺，借助外包有雖所彌補，但外包管理成為公司管理要點 市場平均水平 目標水平 評價圖 項目研究 施工建造 設計規(guī)劃 銷售 物業(yè)管理 投資決策 最終市場表現(xiàn) 能力 外包公司的運作能力 ? 地產(chǎn)項目研究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力 ? 房地產(chǎn)領導核心的投資決策能力較強，歷史上取得良好效益 ? 有較領先的意識借助國外設計理念，但對外包管理能力不足 ? 施工建造公司能力在市場上差異不大，地產(chǎn)自身管理能力應有提高 ? 銷售公司（遠嘉）有一定的能力，但地產(chǎn)自身缺乏控制管理能力 ? 已經(jīng)意識到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質仍不足 房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合 ， 要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的外包質量控制管理能力 26 過去快速發(fā)展的業(yè)務對預算制定的準確執(zhí)行要求不高，目前的公司計劃預算更多依賴公司核心層責任心控制，未形成公司保障體系 ?公司業(yè)務戰(zhàn)略目標不清晰，導致預算制定缺乏指引；使預算難以在公司整體規(guī)劃下進行 ?各個部門在缺乏公司要求和預算標準的情況下制定預算，預算的合理性難以保證 ?公司層面與各個部門就預算溝通不夠，而是由高層自行修改 ?預算沒有滾動調整， 執(zhí)行不嚴格 公司整體預算 項目預算一次性制定，缺乏動態(tài)調整 項目預算 預算管理不嚴格，更多依靠核心領導人員的個人責任心控制為主，未在公司形成體系 —— 創(chuàng)業(yè)期的典型特點 公司業(yè)務發(fā)展模式導致運營系統(tǒng)重點在于追求效