【正文】 ，借助外包有雖所彌補，但外包管理成為公司管理要點 市場平均水平 目標水平 評價圖 項目研究 施工建造 設(shè)計規(guī)劃 銷售 物業(yè)管理 投資決策 最終市場表現(xiàn) 能力 外包公司的運作能力 ? 地產(chǎn)項目研究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力 ? 房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)核心的投資決策能力較強，歷史上取得良好效益 ? 有較領(lǐng)先的意識借助國外設(shè)計理念，但對外包管理能力不足 ? 施工建造公司能力在市場上差異不大，地產(chǎn)自身管理能力應(yīng)有提高 ? 銷售公司（遠嘉）有一定的能力，但地產(chǎn)自身缺乏控制管理能力 ? 已經(jīng)意識到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質(zhì)仍不足 房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合 ， 要求房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的外包質(zhì)量控制管理能力 26 過去快速發(fā)展的業(yè)務(wù)對預(yù)算制定的準確執(zhí)行要求不高，目前的公司計劃預(yù)算更多依賴公司核心層責(zé)任心控制，未形成公司保障體系 ?公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標不清晰，導(dǎo)致預(yù)算制定缺乏指引；使預(yù)算難以在公司整體規(guī)劃下進行 ?各個部門在缺乏公司要求和預(yù)算標準的情況下制定預(yù)算，預(yù)算的合理性難以保證 ?公司層面與各個部門就預(yù)算溝通不夠，而是由高層自行修改 ?預(yù)算沒有滾動調(diào)整， 執(zhí)行不嚴格 公司整體預(yù)算 項目預(yù)算一次性制定，缺乏動態(tài)調(diào)整 項目預(yù)算 預(yù)算管理不嚴格，更多依靠核心領(lǐng)導(dǎo)人員的個人責(zé)任心控制為主，未在公司形成體系 —— 創(chuàng)業(yè)期的典型特點 公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式導(dǎo)致運營系統(tǒng)重點在于追求效率、品質(zhì)而一定程度犧牲收益為特點 —— 搶時間、建品牌； 27 在投資決策階段，公司職能部門缺乏判斷能力而對決策作出支持，公司主要依賴外包公司和核心團隊而作出決策控制力度不足 投資決策階段 方案設(shè)計階段 項目施工階段 追蹤 投資決策 規(guī)劃立項 開工 預(yù)售 銷售與服務(wù)階段 竣工驗收 “前期市場策劃更多由遠嘉主導(dǎo)，對客戶需求的分析把握市場開發(fā)部缺乏過程控制” 員工訪談 確定規(guī)劃設(shè)計方案 設(shè)計招標 財務(wù)意見 工程技術(shù)意見 市場意見 開發(fā)各部門對外包質(zhì)量管理 相應(yīng)部門參與不足及專業(yè)職能部門的判斷能力不足是來發(fā)展的 瓶頸和風(fēng)險 市場策劃階段是整個項目開發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否 可是 外包公司研究數(shù)據(jù)支持 28 公司在規(guī)劃設(shè)計階段缺乏有效質(zhì)量控制能力，處于協(xié)調(diào)國外設(shè)計公司與國內(nèi)設(shè)計公司爭端的被動局面。 ?從社會上招聘的專業(yè)人員數(shù)量有限，難以起到在業(yè)務(wù)上培訓(xùn)、指導(dǎo)新員工的作用 ?來自 78％ （船文化、超大國有企業(yè)集團的文化）與社會招聘、院校招聘的新員工存在亞文化沖突 資料來源：人事部、外部訪談 萬科： 僅從 2000年才開始校園招聘，而且是出于以下原因： ? 樹立雇主品牌（實際招聘人少） ? 相信過去十幾年的發(fā)展使公司擁有了自身培養(yǎng)新人的能力 紅石： 通過香港獵頭公司向全球招聘高級管理人員，標準極其嚴格 萬通： 社會招聘占絕大比例 40 薪資水平的市場競爭力不足，高層收入和市場化差距尤其明顯 資料來源：訪談、外部房地產(chǎn)行業(yè)人力資源薪酬調(diào)查 公司各職級收入與市場水平對比 職級 5 10 收入 大型房地產(chǎn)公司 小型房地產(chǎn)公司 中層經(jīng)理 高層經(jīng)理 基層員工 總經(jīng)理 100300 70%副總 60150 40%經(jīng)理 3080 40%浮動比例級別市場年薪范圍（萬元）房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)差別很大，同時年薪是敏感問題，我們主要是選擇了與、業(yè)績接近的公司進行比較分析 （年 8－ 9萬） （年 10－ 12萬） （年 5－ 6萬） 41 所有接受問卷調(diào)查的員工都認為公司的激勵考評體系不合理 ?主要由員工在公司當(dāng)中的職位級別決定 ?在同一職位上根據(jù)特定的資歷和學(xué)歷職稱條件的滿足情況在一定范圍內(nèi)微調(diào) 80％ 20％ 基本工資 績效工資 雖然績效工資在目前薪資中占絕大部分，但部門、個人的考核缺乏業(yè)務(wù)針對性，實際上并未與“績效”掛鉤，是固定、平均化工資 ?根據(jù)公司月度績效、部門績效決定部門績效工資總額 ?在部門總額基礎(chǔ)上，根據(jù)員工績效表現(xiàn)在部門內(nèi)進一步分配 兩者計算的依據(jù)都以職務(wù)序列為核心，但職級序列單一，不利于專業(yè)人員發(fā)展 有效調(diào)查問卷共 65份，發(fā)放范圍為公司本部的所有員工和下屬子公司的中高層員工 42 績效管理流于形式，對不同部門的考核的缺乏針對性，評估結(jié)果平均化 ?K由公司月度整體經(jīng)營情況（銷售收入、回款率、重大工程節(jié)點）決定，但受到工資總額限制，無法真正掛鉤 ?T由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門月度工作情況決定 ， 缺乏客觀依據(jù)，部門差別不大 ?員工職務(wù)系數(shù)由工資等級決定，與績效不掛鉤 ?所有部門所有員工的考核指標和指標權(quán)重完全一致，沒有業(yè)務(wù)針對性 ?業(yè)績指標是唯一量化指標，權(quán)重過輕 分配步驟 分配依據(jù) 實際執(zhí)行情況 每月公司績效工資總額 K： 公司月度績效工資系數(shù) T： 部門月度績效工資系數(shù) 每月部門績效工資總額 每月員工績效工資 員工績效考評 部門績效工資總和 =T*K*800*部門員工系數(shù)和 業(yè)績評估中并未以績效為導(dǎo)向，同時評估依據(jù)缺乏量化和數(shù)據(jù)支持，結(jié)果只能是主觀化和平均化 員工考核指標 20%20%10% 30%20%工作業(yè)績 創(chuàng)新精神 合作與協(xié)調(diào) 部門內(nèi)部建設(shè)與管理 工作態(tài)度和精神面貌 2001全年的 T值： 最高：經(jīng)營部－－% 最低：審預(yù)部－－% 兩者僅相差% 43 單一標準的職務(wù)序列設(shè)計使專業(yè)人員的薪資和職級拓展空間狹窄，從而導(dǎo)致收入的增長只有單一的提升路徑 8a 8b 7aA 總經(jīng)理、黨委書記 ** ** **B副總、黨委副書記、三總師、紀委書記、工會主席 ** ** **C 副總師、助理 ** ** **D紀委副書記、工會副主席、部門經(jīng)理 ** ** **E 部門副經(jīng)理 ** ** **F1 管理一級 ** ** **F2 管理二級 ** ** **F3 管理三級 ** ** **S1 實習(xí)碩士 ** ** **S2 實習(xí)大學(xué)生 ** ** **S3 實習(xí)大專生 ** ** **W 技術(shù)工 ** ** **P 非技術(shù)工 ** ** **級別 職 務(wù)等 級專業(yè)人員在公司中的發(fā)展途徑狹窄 ?專業(yè)員工脫離基層的唯一路徑是成為中層管理者，但是好的專業(yè)人員并不一定是合格的管理者 ?專業(yè)人員如果不愿成為管理者，而愿意在專業(yè)上繼續(xù)深入，沒有升職空間 專業(yè)崗位員工的薪資缺乏拓展空間 由于薪資體系設(shè)計以管理職級為標準，專業(yè)員工的薪資只能擠在 F1－ F3級中，薪資得不到有效的提升，只能是工作時間越長，與市場水平的差距越來越大 資料來源：人事部 44 尚未建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才晉升和淘汰機制，不利于公司專業(yè)能力的積累提高 ?考核沒有成為晉升和淘汰的標準 ?職級晉升的周期不明確 ?缺乏淘汰機制 ? 公司發(fā)展迅速，至今沒有主動淘汰員工 ? 對崗位空缺由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時性評定，員工晉升要靠領(lǐng)導(dǎo)信任 ? 沒有明確的周期來考慮員工的晉升和發(fā)展問題，員工并不清楚自己什么時候會得到提拔 ? 沒有根據(jù)績效考核進行淘汰的機制 人才選拔、淘汰出現(xiàn)問題的根本原因 資料來源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問卷 45 與行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)相比，對人力資源的培訓(xùn)投入不足。 公司員工士氣較高，年終總結(jié)中不少人將公司的發(fā)展放置在國家申奧成功、國足出線的大環(huán)境下來談，體現(xiàn)出了大家對歷史發(fā)展的滿意。