【正文】 整體而言，目前的人力資源結(jié)構(gòu)和管理體系不能支持公司未來的高速發(fā)展 歷史原因 ?非集團主業(yè)的集團下屬公司 ?由管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，業(yè)務(wù)運作歷史不長 ?發(fā)展快，同時的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略定位不夠清晰 ? 員工尤其是中高層大多來自集團，房地產(chǎn)專業(yè)化程度不高 ? 平均主義思想沿襲，目標體系不清晰，績效文化難以形成 ? 薪資體系規(guī)劃受工資總額限制和其他下屬公司橫向比較的約束，市場化程度低 ? 單一的職務(wù)等級序列，導致專業(yè)人員缺乏發(fā)展空間 ? 沒有針對業(yè)務(wù)建立有效的人員績效管理體系 ? 人力資源配比不合理：管理崗位設(shè)置過多，專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置不足 ? 缺乏專業(yè)技能積累和培訓，人員專業(yè)化難以實現(xiàn) ? 組織變動頻繁，給專業(yè)技能積累和提升帶來障礙 ? 專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展路徑不明確缺乏能夠與戰(zhàn)略有效配合的人力資源發(fā)展規(guī)劃 ? 缺乏有計劃的專業(yè)后備人才培養(yǎng)和儲備 對 39 高層管理人員來源過于單一，從社會上招聘的專業(yè)人員相對較少 714901160518高層 中層 基層集團 院校 社會“中高層的流動性相當小，基層員工沒有升職空間。 員工對領(lǐng)導風格的看法 47 公司內(nèi)部診斷總結(jié) 運營體系 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)還沒有形成滾動開發(fā)態(tài)勢 ? 已經(jīng)形成多業(yè)務(wù)組合，但從收入和利潤上講其他業(yè)務(wù)無法與開發(fā)業(yè)務(wù)和寫字樓業(yè)務(wù)相比 ? 開發(fā)項目非常強調(diào)質(zhì)量 ? 人員結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)化人員偏少 ? 職業(yè)發(fā)展空間狹窄，發(fā)展路徑不明晰 ? 培訓體系不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求 ? 目標體系不明，預算體系流于事后控制； ? 業(yè)務(wù)流程不清晰，多變，存在因人調(diào)整現(xiàn)象； ? 外包、知識管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對下屬子公司管理缺乏仍以“行政管理”為主 ? 組織多變 ? 功能職位定位不清楚 ? 專業(yè)導向不明 ? 項目式組織與職能部門沖突問題 ? 下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂 48 根據(jù)上述分析，隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)模繼續(xù)膨脹，公司資源和技能瓶頸需要盡快解決 ? 公司在特定規(guī)模資源狀況下，公司核心層以高度集權(quán)的方式深度參與開發(fā)、獲取土地、設(shè)計、銷售環(huán)節(jié)符合公司創(chuàng)業(yè)期高速膨脹的業(yè)務(wù)發(fā)展特點。 培訓缺乏針對性（考評體系流于形式是根本原因之一） 對新員工不能提供有力的培訓 項目組對 7個北京典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的外部訪談中，明顯感覺萬科人員素質(zhì)最高。部門中專業(yè)化技能的積累缺少持續(xù)性 ? 組織經(jīng)常變化導致公司 高層、部門之間的關(guān)系重新組織 ，高層崗位設(shè)置過多，一方面容易產(chǎn)生職能界定不清的問題，另一方面重新磨合需要的時間較長，內(nèi)部消耗精力過多，不利于業(yè)務(wù)發(fā)展 16 從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)角度看，公司業(yè)務(wù)管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的保證與業(yè)務(wù)的進一步擴展（一） 項目追蹤期 土地開發(fā)期 方案設(shè)計期 項目施工期 銷售期 追蹤 立項 設(shè)計招標 開工 預售 客戶服務(wù)期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 ? 前期市場策劃更多由遠嘉主導， 市場開發(fā)部 缺乏過程控制，同時也缺乏對客戶需求的分析把握能力 ? 總工辦 對國內(nèi)外設(shè)計公司的協(xié)調(diào)管理能力稍弱； ? 總工辦缺乏對設(shè)計質(zhì)量的控制及判斷能力，公司也未結(jié)合外部專家進行內(nèi)外結(jié)合的評審以彌補自身功能不足； ? 總工辦 四新技術(shù)應(yīng)用不能落實； ? 工程中出現(xiàn)的技術(shù)問題不能得到很好的解決 市場策劃 技術(shù)管理 ? 項目部 和 總工辦 質(zhì)量管理的職責定義不清 ? 公司對 監(jiān)理的控制 協(xié)調(diào)不足； ? 項目趕工期但公司缺乏相應(yīng)的質(zhì)量保障 方案措施； 質(zhì)量監(jiān)控功能缺失； 質(zhì)量管理 17 從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)角度看，公司業(yè)務(wù)管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的保證與業(yè)務(wù)的進一步擴展（二） 項目追蹤期 土地開發(fā)期 方案設(shè)計期 項目施工期 銷售期 追蹤 立項 開工 預售 客戶服務(wù)期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 成本管理 銷售管理 客戶服務(wù) ? 項目部 對成本控制不力， 審預算部 沒有控制施工成本全部能力，只能對材料價格進行控制 ? 施工過程中設(shè)計變更造成成本失控； ? 對公司成本控制管理更多依賴高層核心人員經(jīng)驗判斷 ? 銷售策劃和銷售管理的質(zhì)量控制功能缺失，沒有部門負責 ? 前期管理不足，造成對后期物業(yè) 管理 的壓力； ? 物業(yè)管理 能力需有較大欠缺； ? 客戶服務(wù) 管理缺乏統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)； 設(shè)計招標 18 項目部能力不足，主要工作集中在對項目施工的管理，不利于公司規(guī)模的拓展 ? 在工程建設(shè)管理中更多的負責進度管理，對成本、質(zhì)量管理責任關(guān)注及控制不足 ?項目部部門沒有協(xié)調(diào)整個項目運營的能力，項目的把控與協(xié)調(diào)責任主要集中于公司高層 ? 這種項目組織方式導致公司高層的管理跨度很大，既要協(xié)調(diào)項目部門又要協(xié)調(diào)職能的工作，精力牽涉過大，更多管理日常工作，難以對公司戰(zhàn)略做更深入考慮 ? 高層過多介入日常運作導致中、基層員工成長緩慢，全面負責項目運作的素質(zhì)、能力不足。按照已實現(xiàn)收入（ 2002年 2月）看，公司利潤率僅 %； 按預計可實現(xiàn)收入 ，項目收益率為 %（有風險），目前為止已實現(xiàn)利潤不到項目應(yīng)實現(xiàn)利潤的 1/3。造成收益波動較大。 ?遠洋天地房價低開高走，未來收益應(yīng)該會增高?！? －－員工訪談 ?高層市場化不夠，高層背景相對重管理，弱專業(yè)。 ? 但隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展，凈資產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)膨脹，公司面臨未來業(yè)績成倍發(fā)展及穩(wěn)定收益的要求，公司 近期迫切需要提高經(jīng)營執(zhí)行層的專業(yè)化素質(zhì)，通過體系建設(shè)完成公司跨越 。同時由于評估體系的缺陷，無法進行有針對性的培訓 2001－ 02年培訓計劃構(gòu)成 065384素質(zhì)培訓 其他培訓 專業(yè)培訓 2001 2002 專業(yè)培訓數(shù)量過少。 遠洋天地項目收益分析 例： 12 運營體系 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 組織多變 ? 功能職位定位不清楚 ? 專業(yè)導向不明 ? 項目式組織與職能部門沖突問題 ? 下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂 內(nèi)部診斷－－組織部分 13 2001年初公司為了實現(xiàn)向經(jīng)營型公司的轉(zhuǎn)型，調(diào)整了原有的項目公司式的運作模式，建立了項目部，形成了現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu) 客 戶 服 務(wù) 中 心 李明總經(jīng)理 陳總 王總 傅總 牟總工 遠 洋 大 廈 公 司 董事會 總 經(jīng) 理 辦 公 室 郁總 經(jīng) 營 部 項 目 一 部 審 計 預 算 部 遠 坤 公 司 天 麟 公 司 遠 洋 基 業(yè) 公 司 中 遠 投 資 公 司 幸 福 大 廈 公 司 遠 洋 酒 店 公 司 中 遠 酒 店 物 業(yè) 廣 田 公 司 總 工 辦 孫書記 黨 工 部 人 事 部 市 場 開 發(fā) 部 財 務(wù) 部 中 遠 嘉 陽 公 司 資料來源： 集團委托管理企業(yè) 下 屬 子 公 司 下屬子公司都歸口經(jīng)營部管理 執(zhí)行董事方式管理 兼總經(jīng)理方式管理 14 公司的發(fā)展處于創(chuàng)業(yè)期，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，組織形式變化快，組織的職能的界定不清晰，管理不夠成熟 ? 公司組織形式變化快，導致部門職責界定不夠清晰，人員在公司內(nèi)部流