化解渠道沖突培訓(xùn)課件(編輯修改稿)
2025-03-14 22:23 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營(yíng)者提供廣泛的經(jīng)營(yíng)協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營(yíng)者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)程序來(lái)經(jīng)營(yíng)。 如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經(jīng)營(yíng)者決定制定一些自己的政策），沖突就產(chǎn)生了。 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 19 四、渠道沖突的根本原因 觀點(diǎn)差異 觀點(diǎn)差異 是指：渠道成員 如何理解一種情景或如何對(duì)不同的刺激 作出反應(yīng)。 例如： 小零售 商將 制造商的合作廣告計(jì)劃 看作重要的促銷工具，而 大零售商 可能會(huì)認(rèn)為這種計(jì)劃無(wú)效。 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 20 四、渠道沖突的根本原因 決策權(quán)的分歧 價(jià)格決策 正是一個(gè)典型的例子。許多 零售商認(rèn)為價(jià)格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的 制造商 則認(rèn)為他們才有權(quán)定價(jià)。 那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中需要定價(jià)靈活性的零售商時(shí)常感到制造商試圖通過(guò)操縱定價(jià)侵入其領(lǐng)域。這有時(shí)會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期的激烈沖突。 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 21 四、渠道沖突的根本原因 期望差異 典型的例子是全美最大的運(yùn)輸維修業(yè)務(wù)公司 Aamoco公司。 Aamoco特許經(jīng)營(yíng)商預(yù)測(cè)： 隨著汽車制造商提供的維修保證越來(lái)越多，他們今后的業(yè)務(wù)會(huì)越來(lái)越難做。 這種業(yè)務(wù)會(huì)削減的預(yù)期 使很多 特許經(jīng)營(yíng)商 迫切要求將特許使用費(fèi)率從 9%降至 5%，同時(shí)擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。 Aamoco公司辯解：因?yàn)轭A(yù)期未來(lái)運(yùn)輸維修業(yè)務(wù)將會(huì)下降，公司需要提高特許權(quán)費(fèi)用以便做更大的廣告宣傳。 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 22 四、渠道沖突的根本原因 目標(biāo)錯(cuò)位 以一家百貨店的男士襯衫部為例， 這里同時(shí)銷售三種品牌 。該部門賣出哪個(gè)品牌的襯衫都無(wú)所謂。而對(duì)于制造商來(lái)講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場(chǎng)占有率決定其“生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。 若其中 廠商感到零售商無(wú)視其品牌，零售商的行為就會(huì)被廠商視為對(duì)其所定目標(biāo)的阻礙 ，由此也就埋下了目標(biāo)沖突的種子。 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 23 四、渠道沖突的根本原因 溝通困難 溝通困難 指 渠道成員間緩慢或不精確的信息傳遞。 如：制造商直接通過(guò)最終消費(fèi)者回收一種產(chǎn)品，或者制造商不能得到銷售的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。 通過(guò) 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 來(lái)傳送采購(gòu)單、發(fā)票、及提前裝運(yùn)。 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 24 四、渠道沖突的根本原因 資源稀缺 有時(shí)，渠道成員要實(shí)現(xiàn)其各自的目標(biāo)，在一些 貴重資源的分配問(wèn)題 上產(chǎn)生了分歧，此時(shí)也會(huì)產(chǎn)生沖突 。 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 25 五、渠道沖突的直接原因 （ 1）價(jià)格原因 （ 2）存貨水平 （ 3）大客戶原因 （ 4）爭(zhēng)占對(duì)方資金 （ 5）技術(shù)咨詢和服務(wù)問(wèn)題 （ 6）中間商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 26 六、化解渠道沖突的方法 針對(duì)影響采取相應(yīng)行動(dòng) 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響小，但破壞性大 —— 放棄該渠道 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響大，但破壞性小 —— 立即愛(ài)撫，增強(qiáng)控制 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響小，且破壞性小 —— 持續(xù)關(guān)注 沖突對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響大，且破壞性大 —— 立即行動(dòng)，化解沖突 西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 27 六、化解渠道沖突的方法 （ 1）長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略： 建立 產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟 所謂建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是制造商和分銷商之間通過(guò)簽訂協(xié)議的方式，形成 風(fēng)險(xiǎn) —— 利益 共同體。 產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實(shí)現(xiàn)，取決于五種基本力量中的一種或幾種： 強(qiáng)迫力量、報(bào)酬力量、法定力量、專家力量、聲譽(yù)力量 。 產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的方式： 會(huì)員制、銷售代理
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