【文章內容簡介】 導批準。..... . 53 ／ 189庫存控制的錯位1. 企業(yè)庫存是水池嗎？2. 企業(yè)庫存是河嗎？3. 誰對庫存負責？是倉庫嗎？4. 庫存和包裝有關系嗎？5. 庫存和搬運有關系嗎？6. 庫存和采購有關系嗎？7. 庫存到底表現(xiàn)在那些地方？ 54 ／ 189誰對庫存負責？企業(yè)的物流過程 — 庫存是一條流動的河 ,而不是水庫 .銷售預測采購計劃原料采購存貨管理廠內運輸成品儲存出廠運輸訂單處理客戶服務采購部門物流部門加工部門物流部門銷售部門物流部門p誰對庫存負責 ? 55 ／ 189特性要因圖繪制和分析方法 56 ／ 189庫存管理冰山圖 57 ／ 1891. 我們真的在控制物流成本？2. 誰能夠承擔物流成本之重？是財務嗎？3. 如何找到物流成本控制的穴位？4. 物流成本表現(xiàn)在哪里？5. 機會成本？時間成本？6. 物流成本如何轉移成為企業(yè)的物流冰山？7. 到底有多少你沒有看見？8. 你看不見又如何去控制 58 ／ 189物流解密 — 尋求二律背反的平衡點一體化物流管理一體化物流管理成本成本 服務服務物物 流流 效效 率率 59 ／ 189物流成本 p物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。p企業(yè)物流成本，是指企業(yè)產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、配送、物流信息處理等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。 60 ／ 189物流成本p目前，由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，物流成本的計算總是被分解得支離破碎、難辯虛實，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產品成本，流通企業(yè)則將物流費用包括在商品流通費用中。p因此，無論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來，企業(yè)無法掌握物流成本的真實全貌。p企業(yè)也就無法清晰地掌握物流成本在企業(yè)整體費用中處于什么位置，物流成本中哪些費用偏高等問題，無法為物流實施流程再造、業(yè)績評價等提供成本信息。 61 ／ 189采購 物料管理 生產 分銷 配送 客戶供應鏈組成：人員成本管理成本庫存成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本采購成本間接成本人員成本管理成本生產成本儲存成本間接成本人員成本管理成本庫存成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本售后服務成本間接成本物流總成本成品物流成本采購成本 生產物流成本物流成本分析 62 ／ 189分銷 配送 客戶人員成本管理成本庫存成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本售后服務成本間接成本 降低庫存成本 降低儲存成本 降低運輸成本 降低間接成本 降低人員成本 降低管理成本物流成本優(yōu)化的機會 63 ／ 189瓶頸問題的辮子效應p信息孤島p由于供應鏈上各個環(huán)節(jié)的管理、庫存、信息、企業(yè)（文化）背景與心理等的變化以及對變化的反饋與響應的滯后，引起供應鏈上總體需求的層層放大。p鞭子效應 啤酒游戲 //傳話游戲pTowill‘s定律一旦供應鏈上的理論需求可能擴大，那么實際需求也會真正擴大。 64 ／ 189瓶頸問題的辮子效應1. 最終用戶需求的變化2. 有關聯(lián)的企業(yè)求安全的想法(每家企業(yè)訂購量超過需要量 )3. 信息流的延遲4. 對批量的依賴性 (生產，銷售 )5. 不同的訂購和生產周期 (及數(shù)量 )6. 受庫存控制的倉庫 (工業(yè)動態(tài)學定律 ):若通過一系列受庫存控制的貨倉產生對產品的需求，則需求變化會隨每個鏈元素增加而增加p 生 產 能力 變 化的原因及 擴 大的因素 65 ／ 189瓶頸問題的辮子效應零售商批發(fā)商以 150 個托板盤代替通常的 100 個托板盤分銷商200 個托盤增加安全庫存定單量增加 33%生產商500 個托盤定單量增加 50% (= 300 個托板盤）生產批量大小為 250 個托板盤，對批量四舍五入取整數(shù)p 以 訂購 行 為為 例 說 明增 值鏈 上的 動態(tài) 效果 66 ／ 189瓶頸問題的辮子效應定單時間最小生產能力變化平均的需求事實上的需求變化相應的需求變化相應的生產能力變化供應鏈上的每個企業(yè)由于各種原因都有信息遲延的情況p 通 過 推 遲 信息流 擴 大需求 67 ／ 189瓶頸問題的辮子效應 68 ／ 189瓶頸問題的辮子效應 69 ／ 189瓶頸問題的辮子效應 70 ／ 189瓶頸問題的辮子效應供應鏈上的不確定性的背景因素需求 預測 水平造成的不確定性決策信息的可 獲 得性、透明性、可靠性決策 過 程的影響，特 別 是決策人心理的影響 71 ／ 189持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除p瓶頸永遠存在p持續(xù)改善的前提p不缺乏解決問題的方法和人才，缺乏的是發(fā)現(xiàn)問題的眼光和勇氣。p找 “蒼蠅 ”p將瓶頸可視化 72 ／ 189目錄182。 某公司遭遇被客戶罰款的困境182。 TOC發(fā)現(xiàn)公司供應鏈物流管理的瓶頸問題182。 TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？182。 TOC分析與解決方案：為什么庫存居高不下？182。 TOC對于物流供應鏈上的瓶頸深度挖掘 73 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？216。數(shù)據(jù)分析導出物流瓶頸p采購的延誤p生產的不準時p成品物流的缺席p信息管理的亂象 74 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p 供應商交貨的源頭論216。 有效選擇供應商216。 如何標準化供應商供貨行為？216。 精確控制進展的五大戰(zhàn)略意義1. 量化過程2. 時間消滅庫存3. 風險可控4. 格式化、標準化管理、可視化管理5. 標準成本 75 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p 九招保證有效交貨1. 跟催技巧2. VMI及其實現(xiàn)3. 周邊設廠及其條件4. 上門收貨及其效益5. 嚴查配套率6. ASN7. 免檢實現(xiàn)的四種途徑8. 精益物流9. 戰(zhàn)略合作伙伴p 供應商關系管理與評估 76 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p生產物流的準時化模式216。停產原因分析發(fā)現(xiàn)的奇怪現(xiàn)象216。生產物流需要準時化216?？焖俜磻_成的十個切入點216。我們?yōu)槭裁床荒軐崿F(xiàn)豐田生產模式（ TPS）216。中國企業(yè)實現(xiàn)精益生產和精益物流的五大層次與步驟 77 ／ 189為什么經常交不了貨？1. 生產現(xiàn)場為什么經常堆滿物料？2. 快速換線為什么實現(xiàn)不了？3. 企業(yè)停產原因分析與企業(yè)部門 “背黑鍋 ”的真實背景4. 有效客戶響應管理需要物流一體化 78 ／ 189對于生產線的配送成本和停線成本p為了便于說明問題，以最近參與設計和策劃的某項目為例。p該項目的對象單位位于某市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效使用面積近 10萬平方米。擁有五個倉庫和三個零部件、總裝分廠 ,分布于廠房的三個樓層。p日最高產量達 30000臺，每天 24小時連續(xù)運轉，平均每分鐘可生產； 5條生產線同時生產，則每條線每分鐘可生產 。 79 ／ 189對于生產線的配送成本和停線成本p按照該產品的品牌形象和市場上對該產品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項資源，該廠的生產節(jié)拍期望值應可提到 5臺 /分鐘（即每天可生產 ，潛在總資源占 20%）。p如此巨大的生產潛力，是被什么約束住了呢？p以下是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原因導致停產的部分數(shù)據(jù)：..... . 80 ／ 189p從表一可以看出：導致停產的責任，較大的是料品部、采購部和資訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而各個分廠生產管理的直接責任較??；對于生產線的配送成本和停線成本 81 ／ 189p表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時、送料不及時和缺件等物流不合理的責任，不合理的歸入到了生產管理中，并且由兩表的總計中可知，兩周內仍分別有 83和 25個停線時間單位找不到責任部門；對于生產線的配送成本和停線成本 82 ／ 189p表三中由于缺件、周轉不利、送料不及時、信息傳遞失誤等原因所造成的停機時間達總時間的%，真正由于操作等原因所致的停機僅占極少一部分；對于生產線的配送成本和停線成本..... . 83 ／ 189 84 ／ 189TOC分析與解決方案：為什么經常交不了貨？p成品配送突破 “最后一公里 ”216。成品物流當量布局216。三大要素決定成品物流模式p流量p流向p載體216。TOC解決 “最后