【文章內(nèi)容簡介】 問題比較“復(fù)雜 ”。保集企業(yè)文化在公司發(fā)展中的實(shí)際表現(xiàn)摘自訪談?dòng)涗浂囗?xiàng)目開發(fā)之后問題 1，信任危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)各層級職責(zé)無法執(zhí)行到位 問題分析 由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得總裁往往事無巨細(xì)，悉數(shù)過問，而每個(gè)員工也往往事無大小，統(tǒng)統(tǒng)請示。而且，經(jīng)常會(huì)表現(xiàn)為，越過組織層級進(jìn)行跨級指揮和越級匯報(bào)。最終導(dǎo)致組織偏離其自身職責(zé)，偏離層級管理的原則，從而損害了公司各項(xiàng)制度、流程的嚴(yán)肅性，影響了公司正常的運(yùn)營效率。 問題 2，本位主義，辦事拖沓，相互配合不力 問題分析 公司的凝聚力不強(qiáng)，人們更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，在配合其他部門時(shí)往往能推就推，能拖就拖。往往很簡單的一項(xiàng)工作也會(huì)變得很復(fù)雜，而即便是完成自己的工作，在難以達(dá)到目標(biāo)時(shí)也往往主動(dòng)給自己找借口、降低目標(biāo)。問題 3，自由主義，人治大于法治 問題分析 保集的制度建設(shè)和執(zhí)行不正常，近一年以來，制度頻繁修改，新官上任就會(huì)對原有的制度挑剔一番，或者另起爐灶，人們的常用語就是 “ 不知道現(xiàn)在實(shí)行的是什么制度 ” 。 而在制度的執(zhí)行方面，人治大于法治，制度有利于己就用，不利于己就想別的辦法。 組織功能大為弱化，個(gè)人之間的溝通代替了組織，個(gè)人之間的關(guān)系代替了職能和流程。 這一問題已經(jīng)不僅僅停留在管理層面，已經(jīng)深入到員工的思想和行為層面。另一方面，組織里面的人治現(xiàn)象使得問題 4，企業(yè)文化傳播機(jī)制未建立 問題分析 企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人的文化，領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)個(gè)人努力發(fā)揮本人優(yōu)良特質(zhì)，而且要注意以此去影響整個(gè)企業(yè)，使之成為整個(gè)企業(yè)的文化，這是領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要職責(zé)。而這方面的效果，我們從保集員工的身上看到的并不多。 華彩關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的建議 ?召開高層性格分析會(huì)，促進(jìn)高管層的風(fēng)格默契；?總結(jié)提升企業(yè)文化，輔導(dǎo)編寫保集公司企業(yè)文化建設(shè)綱要；?輔導(dǎo)修改保集《員工手冊》，將《員工手冊》 作為企業(yè)文化宣導(dǎo)的重要教材。問題解剖分析診斷機(jī)理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷母子公司管控方面存在的主要問題? 1：治理結(jié)構(gòu)引起的高度集權(quán)和決策不當(dāng)? 2： 由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不準(zhǔn) ? 3： 集團(tuán)和子公司績效管理不成體系保集集團(tuán)為防止經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，目前 下屬的子公司都是獨(dú)立法人治理，同時(shí)，子公司的負(fù)責(zé)人都是母公司委派的執(zhí)行總經(jīng)理，這樣在法律架構(gòu)上造成了執(zhí)行總經(jīng)理只是擔(dān)負(fù)職能責(zé)任，不承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。在事實(shí)上，造成子公司的部分經(jīng)營活動(dòng)受到約束，沒有機(jī)動(dòng)處置的權(quán)力，母公司的預(yù)算控制體系沒有體現(xiàn)出來，母公司決策、審批事務(wù)過多，子公司則因重要性而采取邊申報(bào)、邊實(shí)施的策略，這不僅損害了組織原則的嚴(yán)肅性也損害了母公司的權(quán)威性。重要的是母子公司之間的某些日常管理活動(dòng)，不是在制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)調(diào)整，扭曲了正常的管理原則和體系，也挫傷了和睦的工作關(guān)系以及員工的工作熱情。 問題分析 法律架構(gòu) 問題 1：由于治理結(jié)構(gòu)引起的集權(quán)和決策問題缺少民主、科學(xué)的決策機(jī)制， 也是影響和制約保集集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的重要原因之一。由于管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和能力的因素，導(dǎo)致戰(zhàn)略性管理會(huì)議的議事質(zhì)量和結(jié)果，難以影響最高決策者的決心，最后，決策者不得不以個(gè)人的思維對發(fā)展的思考取代集體決策。 這樣的決策機(jī)制由于缺乏集體論證，科學(xué)性和合理性不可避免地存在天然的缺陷，下級因畏懼權(quán)力而被動(dòng)執(zhí)行，同時(shí)，又期待最高決策者能夠自我反省自覺地發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的缺陷，盡早修改策略。這也是高、中層存在不作為的原因。 問題分析 母公司缺少民主、科學(xué)的決策機(jī)制 問題 1：由于治理結(jié)構(gòu)引起的集權(quán)和決策問題保集集團(tuán) 對子公司的約束是通過財(cái)務(wù)來實(shí)現(xiàn)的，缺乏科學(xué)、合理的體系管理。比如，缺乏預(yù)算執(zhí)行報(bào)告制度、個(gè)人述職報(bào)告制度、年度運(yùn)營報(bào)告制度、審計(jì) /檢核報(bào)告制度，以及科學(xué)的績效管理體系、年度運(yùn)營計(jì)劃體系、預(yù)算與控制體系。 現(xiàn)在采用《經(jīng)營責(zé)任書》考核執(zhí)行總經(jīng)理和集團(tuán)各職能部門管理者，由于考核指標(biāo)選取缺乏戰(zhàn)略性、科學(xué)性，因而，保集集團(tuán)的考核指標(biāo)如同財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣可以因人、因時(shí)、因地調(diào)整，失去了考核的嚴(yán)肅性，弱化了績效考核的業(yè)績管理和激勵(lì)作用的功能。 問題分析問題 2：集團(tuán)和子公司績效管理不成體系 由于保集集團(tuán)缺乏明確的戰(zhàn)略方向，母公司的職能定位也集權(quán)與分權(quán)之間搖擺，職責(zé)權(quán)體系也始終沒有明確，母子公司在權(quán)限問題上的爭吵，對領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系提出了挑戰(zhàn)，在一定程度上，也削弱了公司整體競爭能力，也造成公司資源利用、 內(nèi)部運(yùn)營能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理等方面的低效和浪費(fèi)問題，極大地?fù)p害了公司的獲利能力 。 母子公司之間圍繞權(quán)限問題的矛盾，在損害公司利益的同時(shí)，也損害了保集歷經(jīng)多年所積淀的企業(yè)文化。 作為利潤中心子公司在一定程度上排斥總部管理，并且違規(guī)并沒有什么懲罰，而且控制權(quán)事實(shí)上還變大了。 問題分析問題 3：由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不準(zhǔn) 母子公司管控問題的解決思路根據(jù)保集集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整母公司職能根據(jù)保集集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整子公司職能調(diào)整集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系問題解剖分析診斷機(jī)理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷組織結(jié)構(gòu)方面的主要問題問題一：職能安排不清晰在公司各部門的職能安排上，職能不清晰、職能薄弱、職責(zé)交叉、職能分散等問題比較嚴(yán)重問題二：責(zé)權(quán)不對等在職權(quán)與責(zé)權(quán)對等方面，過度集權(quán)、有職無權(quán)、有責(zé)無權(quán)、多頭指揮等問題比較嚴(yán)重問題三：溝通協(xié)調(diào)不通暢在組織的溝通協(xié)調(diào)方面，橫向、縱向溝通不通暢的問題比較嚴(yán)重分析 1：職能安排不清晰?集團(tuán)公司與項(xiàng)目公司之間在職能上界定不清晰?集團(tuán)公司各部門，尤其是緊密相關(guān)部門之間的職能界定不清晰?集團(tuán)公司各層級之間的職能界定不清晰177。無前瞻性調(diào)研177。調(diào)查不系統(tǒng)、不全面177。缺乏系統(tǒng)的情報(bào)收集規(guī)劃和具體落實(shí)措施；177。缺少對市場競爭者的深入研究177。只有部分競爭對手的簡單資料177。信息匯總后無人進(jìn)行深入分析，信息利用率不高原因177。難以挖掘市場的潛在需求177。對市場情況變化了解不夠177。不能及時(shí)向上級反應(yīng)競爭者的最新動(dòng)態(tài)，難以及時(shí)采取應(yīng)變措施177。難以為預(yù)決算管理部、商務(wù)合約部、技術(shù)總監(jiān)辦等其它部門提供有力的信息支持177。難以為公司高層提供充分的決策支持177。影響營銷目標(biāo)、營銷計(jì)劃制訂的科學(xué)性、客觀性和合理性結(jié)果分析 2：營銷服務(wù)部 對市場分析職能不到位人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績效考核基本缺乏人事檔案職稱評定工資管理勞動(dòng)合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事務(wù)性工作占據(jù)了大部分的時(shí)間和精力分析 3：人力資源部關(guān)鍵職能比較薄弱除此之外，人力資源部對下屬公司在人力資源管理方面缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督，僅僅要求下屬公司上報(bào)各種報(bào)表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。商務(wù)合約部預(yù)決算管理部商務(wù)合約采購管理預(yù)決算管理職能關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，分為二個(gè)部門增加協(xié)調(diào)成本，降低效率，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效原則分析 4：緊密關(guān)聯(lián)職能分離分析 5：責(zé)權(quán)不對等 有職無權(quán)、有責(zé)無權(quán)公司全體員工的問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 公司中高層員工的問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 中高層員工負(fù)責(zé)一個(gè)部門或幾個(gè)部門，經(jīng)常接受下級的工作請示，其問卷結(jié)果更能說明公司的集權(quán)的嚴(yán)重程度分析 6：溝通協(xié)調(diào)不通暢，縱向不力溝通補(bǔ)充溝通渠道補(bǔ)充溝通渠道中層阻礙基層意見觀點(diǎn)高層得不到基層的信息基層只得到少量信息高層戰(zhàn)略意圖中層過濾“中梗阻 ”的原因 中層對高層的戰(zhàn)略意圖理解不清，對下級的意見不重視，或認(rèn)為自己可以解決，中層依據(jù)自己的理解和需要向下級傳遞信息，報(bào)喜不報(bào)憂。組織結(jié)構(gòu)方面的解決思路?在母子公司管控方案的原則指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)集團(tuán)和各職能部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案；?明確集團(tuán)調(diào)整后各職能部門職能，輔導(dǎo)編寫部門職責(zé)說明書；?確定集團(tuán)各職能部門所屬崗位及其編制；?開展工作分析，明確各崗位職責(zé)、職權(quán)，輔導(dǎo)編寫職務(wù)說明書。問題解剖分析診斷機(jī)理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷制度管理方面問題? 制度缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化；? 制度內(nèi)容不合理，修訂不及時(shí)? 制度相互沖突，缺乏