【文章內容簡介】 問題比較“復雜 ”。保集企業(yè)文化在公司發(fā)展中的實際表現(xiàn)摘自訪談記錄多項目開發(fā)之后問題 1，信任危機，導致企業(yè)各層級職責無法執(zhí)行到位 問題分析 由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得總裁往往事無巨細，悉數(shù)過問，而每個員工也往往事無大小，統(tǒng)統(tǒng)請示。而且，經常會表現(xiàn)為，越過組織層級進行跨級指揮和越級匯報。最終導致組織偏離其自身職責，偏離層級管理的原則，從而損害了公司各項制度、流程的嚴肅性，影響了公司正常的運營效率。 問題 2，本位主義，辦事拖沓，相互配合不力 問題分析 公司的凝聚力不強，人們更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，在配合其他部門時往往能推就推，能拖就拖。往往很簡單的一項工作也會變得很復雜，而即便是完成自己的工作，在難以達到目標時也往往主動給自己找借口、降低目標。問題 3，自由主義，人治大于法治 問題分析 保集的制度建設和執(zhí)行不正常，近一年以來，制度頻繁修改，新官上任就會對原有的制度挑剔一番，或者另起爐灶，人們的常用語就是 “ 不知道現(xiàn)在實行的是什么制度 ” 。 而在制度的執(zhí)行方面，人治大于法治，制度有利于己就用，不利于己就想別的辦法。 組織功能大為弱化，個人之間的溝通代替了組織，個人之間的關系代替了職能和流程。 這一問題已經不僅僅停留在管理層面，已經深入到員工的思想和行為層面。另一方面，組織里面的人治現(xiàn)象使得問題 4，企業(yè)文化傳播機制未建立 問題分析 企業(yè)文化是領導人的文化，領導人不僅應個人努力發(fā)揮本人優(yōu)良特質，而且要注意以此去影響整個企業(yè)，使之成為整個企業(yè)的文化，這是領導人的一項重要職責。而這方面的效果，我們從保集員工的身上看到的并不多。 華彩關于企業(yè)文化建設的建議 ?召開高層性格分析會，促進高管層的風格默契；?總結提升企業(yè)文化，輔導編寫保集公司企業(yè)文化建設綱要；?輔導修改保集《員工手冊》，將《員工手冊》 作為企業(yè)文化宣導的重要教材。問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團組織結構問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷母子公司管控方面存在的主要問題? 1：治理結構引起的高度集權和決策不當? 2： 由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不準 ? 3： 集團和子公司績效管理不成體系保集集團為防止經營風險，目前 下屬的子公司都是獨立法人治理，同時，子公司的負責人都是母公司委派的執(zhí)行總經理，這樣在法律架構上造成了執(zhí)行總經理只是擔負職能責任，不承擔經營責任。在事實上，造成子公司的部分經營活動受到約束，沒有機動處置的權力，母公司的預算控制體系沒有體現(xiàn)出來，母公司決策、審批事務過多，子公司則因重要性而采取邊申報、邊實施的策略，這不僅損害了組織原則的嚴肅性也損害了母公司的權威性。重要的是母子公司之間的某些日常管理活動，不是在制度、流程、領導與被領導的權責范圍內調整，扭曲了正常的管理原則和體系，也挫傷了和睦的工作關系以及員工的工作熱情。 問題分析 法律架構 問題 1：由于治理結構引起的集權和決策問題缺少民主、科學的決策機制， 也是影響和制約保集集團持續(xù)發(fā)展的重要原因之一。由于管理團隊的整體素質和能力的因素，導致戰(zhàn)略性管理會議的議事質量和結果，難以影響最高決策者的決心，最后，決策者不得不以個人的思維對發(fā)展的思考取代集體決策。 這樣的決策機制由于缺乏集體論證，科學性和合理性不可避免地存在天然的缺陷，下級因畏懼權力而被動執(zhí)行，同時，又期待最高決策者能夠自我反省自覺地發(fā)現(xiàn)計劃中的缺陷，盡早修改策略。這也是高、中層存在不作為的原因。 問題分析 母公司缺少民主、科學的決策機制 問題 1：由于治理結構引起的集權和決策問題保集集團 對子公司的約束是通過財務來實現(xiàn)的，缺乏科學、合理的體系管理。比如，缺乏預算執(zhí)行報告制度、個人述職報告制度、年度運營報告制度、審計 /檢核報告制度，以及科學的績效管理體系、年度運營計劃體系、預算與控制體系。 現(xiàn)在采用《經營責任書》考核執(zhí)行總經理和集團各職能部門管理者，由于考核指標選取缺乏戰(zhàn)略性、科學性，因而，保集集團的考核指標如同財務指標一樣可以因人、因時、因地調整，失去了考核的嚴肅性，弱化了績效考核的業(yè)績管理和激勵作用的功能。 問題分析問題 2：集團和子公司績效管理不成體系 由于保集集團缺乏明確的戰(zhàn)略方向，母公司的職能定位也集權與分權之間搖擺，職責權體系也始終沒有明確，母子公司在權限問題上的爭吵，對領導與被領導的關系提出了挑戰(zhàn)，在一定程度上，也削弱了公司整體競爭能力，也造成公司資源利用、 內部運營能力、關系協(xié)調、項目管理等方面的低效和浪費問題，極大地損害了公司的獲利能力 。 母子公司之間圍繞權限問題的矛盾，在損害公司利益的同時，也損害了保集歷經多年所積淀的企業(yè)文化。 作為利潤中心子公司在一定程度上排斥總部管理，并且違規(guī)并沒有什么懲罰，而且控制權事實上還變大了。 問題分析問題 3：由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不準 母子公司管控問題的解決思路根據(jù)保集集團的戰(zhàn)略規(guī)劃調整母公司職能根據(jù)保集集團的戰(zhàn)略規(guī)劃調整子公司職能調整集團公司的組織結構和職責體系問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團組織結構問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷組織結構方面的主要問題問題一：職能安排不清晰在公司各部門的職能安排上，職能不清晰、職能薄弱、職責交叉、職能分散等問題比較嚴重問題二：責權不對等在職權與責權對等方面，過度集權、有職無權、有責無權、多頭指揮等問題比較嚴重問題三：溝通協(xié)調不通暢在組織的溝通協(xié)調方面，橫向、縱向溝通不通暢的問題比較嚴重分析 1：職能安排不清晰?集團公司與項目公司之間在職能上界定不清晰?集團公司各部門，尤其是緊密相關部門之間的職能界定不清晰?集團公司各層級之間的職能界定不清晰177。無前瞻性調研177。調查不系統(tǒng)、不全面177。缺乏系統(tǒng)的情報收集規(guī)劃和具體落實措施；177。缺少對市場競爭者的深入研究177。只有部分競爭對手的簡單資料177。信息匯總后無人進行深入分析，信息利用率不高原因177。難以挖掘市場的潛在需求177。對市場情況變化了解不夠177。不能及時向上級反應競爭者的最新動態(tài)，難以及時采取應變措施177。難以為預決算管理部、商務合約部、技術總監(jiān)辦等其它部門提供有力的信息支持177。難以為公司高層提供充分的決策支持177。影響營銷目標、營銷計劃制訂的科學性、客觀性和合理性結果分析 2：營銷服務部 對市場分析職能不到位人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設計招聘與培訓薪酬與激勵設計績效考核基本缺乏人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事務性工作占據(jù)了大部分的時間和精力分析 3：人力資源部關鍵職能比較薄弱除此之外，人力資源部對下屬公司在人力資源管理方面缺乏指導和監(jiān)督，僅僅要求下屬公司上報各種報表是遠遠不夠的。商務合約部預決算管理部商務合約采購管理預決算管理職能關聯(lián)性強，分為二個部門增加協(xié)調成本，降低效率，違反了組織設計原則中的精干高效原則分析 4：緊密關聯(lián)職能分離分析 5：責權不對等 有職無權、有責無權公司全體員工的問卷統(tǒng)計結果 公司中高層員工的問卷統(tǒng)計結果 中高層員工負責一個部門或幾個部門，經常接受下級的工作請示，其問卷結果更能說明公司的集權的嚴重程度分析 6：溝通協(xié)調不通暢，縱向不力溝通補充溝通渠道補充溝通渠道中層阻礙基層意見觀點高層得不到基層的信息基層只得到少量信息高層戰(zhàn)略意圖中層過濾“中梗阻 ”的原因 中層對高層的戰(zhàn)略意圖理解不清，對下級的意見不重視，或認為自己可以解決，中層依據(jù)自己的理解和需要向下級傳遞信息，報喜不報憂。組織結構方面的解決思路?在母子公司管控方案的原則指導下，設計集團和各職能部門組織結構的調整方案；?明確集團調整后各職能部門職能，輔導編寫部門職責說明書；?確定集團各職能部門所屬崗位及其編制；?開展工作分析，明確各崗位職責、職權，輔導編寫職務說明書。問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團組織結構問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷制度管理方面問題? 制度缺乏標準化、系統(tǒng)化；? 制度內容不合理，修訂不及時? 制度相互沖突，缺乏