【正文】 上海保集集團管理提升咨詢項目診斷報告 （報告版）q本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到保集集團目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾。q發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助保集集團領導層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應做的 “ 正確的事 ” ，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎。q華彩咨詢此次進行的是全面診斷，對于屬于項目任務約定范圍內的內容，本文將從問題梳理提出、問題解剖分析析和問題解決思路幾個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助保集集團更好地認識和解決問題。如涉及到 項目任務約定 范圍以外的內容，本文仍然介紹診斷發(fā)現(xiàn)的問題和問題的剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。q在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會在本次項目所界定的范圍內另作詳盡闡述。前言目錄診斷機理概述問題解剖分析關鍵問題提出總體結論建議概述?診斷背景?診斷作用?診斷目的?診斷結構?診斷回顧診斷機理概述問題解剖分析關鍵問題提出總體結論建議診斷背景? 上海保集（集團）有限公司是經十余載的創(chuàng)業(yè)奮斗而發(fā)展起來的大型綜合性集團。集團現(xiàn)有資產 ，在冊員工 400多人，在加拿大、澳大利亞、中國（包括香港地區(qū)）擁有 10余家全資子公司。 集團以房地產業(yè)為核心，輻射國際貿易、金融投資等眾多領域。 集團不僅在全國范圍內具有相當的影響力，更積極拓展海外業(yè)務領域，并實施和貫徹企業(yè)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。? 上海保集集團（集團）有限公司為實現(xiàn)管理水平的綜合提升，希望通過與上海華彩管理咨詢有限公司的合作，建立以戰(zhàn)略為導向的管控體系，完善集團管控模式和組織架構，優(yōu)化管理及業(yè)務流程，并推進薪酬與績效管理體系的提升，促進公司管理效率及經營業(yè)績的提升。保集集團的成長歷程 資料來源：保集提供資料，華彩項目小組整理 2023年94年93年 96年 97年寧波凱士達有限公司成立組建寧波凱士達國際貿易公司，獲得國家經貿委特批進出口權。收購成立上海凱士達房地產開發(fā)經營有限公司，企業(yè)性質重大變化，正式進軍房地產行業(yè)。成立上海保集（集團），立足上海，進軍江浙。2023年相繼投資成立香港保集、申標置業(yè)、浙江保集、上海聞普、南昌申標等房產子公司，主業(yè)高速擴張。集團跟蹤金融、生化高科技產業(yè)，成立達臻控股、上海錦臻國際貿易公司，標志集團進入資本運作領域。企業(yè)轉制、轉業(yè)期 房產主業(yè)快速成長期 多元化探索期成長經由創(chuàng)造力成長經由命令領導危機自主性危機成長經由制度成長經由戰(zhàn)略成長經由創(chuàng)新控制性危機發(fā)展危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后危機？組織規(guī)模 變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定企業(yè)年齡從發(fā)展的階段來看，保集處在多種管理階段交錯中保集所處管理階段診斷作用企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題企業(yè)內外部調研找出問題分析問題解決問題 任何企業(yè)在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關系，企業(yè)才能不斷產生向前發(fā)展，企業(yè)診斷的定期進行，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調整和處理，這樣使企業(yè)始終保持在一個高速發(fā)展的運作過程中。 企業(yè)診斷診斷目的?總結保集集團過去的成功 “ 基因 ” ，并驗證它們在新形勢下的生命力；?深入分析保集集團在戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化方面存在的問題；?深入分析保集集團母子公司管控和組織架構現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力； ?深入分析保集集團核心管理流程和制度，以促進公司未來的發(fā)展；?深入分析保集集團在人力資源在薪酬、績效方面的問題現(xiàn)狀，研判是否能夠促進公司人才高地的建設；?通過對保集集團的診斷，為設計個性化的總體解決方案提出思路。診斷結構績效薪酬發(fā)展戰(zhàn)略母子管控組織結構流程制度企業(yè)文化問題梳理提出問題解剖分析問題解決思路診斷回顧 訪談，問卷，內部資料 ?中層以上個別訪談 28人?集體訪談訴苦會 6 場， ?集團本部發(fā)放60份，收回 46份，下屬企業(yè) 60份，收回 58份?收集到八個方面共 145份文件8/238/26 8/278/30外圍調查，資料處理8/298/30 8/319/10診斷報告撰寫整合?競爭環(huán)境?市場環(huán)境?供應環(huán)境?標桿企業(yè)?對調研取得的資料進行匯總和分析?對問題表象進行深入剖析?將診斷思路與?與客戶進行溝通?形成診斷報告?進行報告的內部研討；?向保集集團進行診斷匯報準備調研資料的分析和整理核心問題提出?未能及時建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制，加重了管理的過度集權化?公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突?企業(yè)文化有較大問題?母子公司之間的沖突?組織管理和人力資源管理能力嚴重不足診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結論建議未能及時建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制，加重了管理的過度集權化 公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突母子公司之間的沖突 組織管理和人力資源管理能力嚴重不足1542 企業(yè)文化有較大問題3華彩對保集存在核心問題的判斷核心問題之 一、 未能及時建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制 問題分析?由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得員工都向總裁 “ 負責 ” ；?而為了追求總裁的信任，大家經常會偏離組織所賦予自身的職責，偏離能級管理的原則；?從而損害了公司各項制度、流程的嚴肅性，影響了公司正常的運營效率；?組織里面的人治現(xiàn)象使得組織功能弱化，個人之間的溝通代替了組織，個人之間的關系代替了職能和流程。透視保集（集團）組織管理現(xiàn)狀總裁預決算管理部商務合約部 營銷服務部 財務部總裁辦人力資源部 稽核部股東大會董事會專家委員會總裁助理顧問副總裁香港保集（集團）有限公司達臻控股（香港）有限公司加拿大美思企業(yè)上海凱士達房地產經營有限公司上海申標置業(yè)有限公司監(jiān)事會浙江保集房地產開發(fā)有限公司江蘇保集房地產開發(fā)有限公司南昌申標房地產發(fā)展有限公司上海保集物業(yè)管理有限公司金華保集物業(yè)管理有限公司上海聞普房地產經紀有限公司澳洲銀通投資有限公司上海錦臻盛貿易有限公司技術總監(jiān)辦上海方華置業(yè)有限公司技術副總監(jiān)總建筑師╳╳╳╳（保集集團總部現(xiàn)行組織架構）董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會的議事、決策功能缺失。職務設置和管理職能不匹配。緊密相關職能拆分，造成管控扯皮，效率降低。組織結構缺乏相對穩(wěn)定缺乏支持集團發(fā)展的資產管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作等關鍵職能。對子公司績效考核職責不明機制與人才缺乏高度集權越級管理理念沖突中層有職無權沒有責任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老板必須超強超過管理幅度限制人治代替法治領導力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公愈加不敢授權職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)無法建立對子公司的有效管控執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約母子協(xié)同空降兵現(xiàn)象子公司的發(fā)展意愿 沖突惡性循環(huán)高度集權導致的母子管控對抗因果圖高度集權導致的母子管控對抗因果圖核心問題之 二、公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突?保集（集團）的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與公司的可利用資源和能力難以匹配 。?財務資源、投融資能力、內部運營管理能力、母子公司管控能力、遠程指揮和協(xié)調能力、項目管理開發(fā)能力都不能足以 支持公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略 。?公司目前管理上的 “ 基礎設施 ” ，如制度、流程和人力資源狀況也嚴重影響了公司戰(zhàn)略的實施。 問題分析戰(zhàn)略擴張 運營資金吃緊運營流程（采購、成本、銷售）流程隔斷開發(fā)能力瓶頸放大盈利能力下降公司利潤下降公司收入下降公司費用上升為提高收入，公司又在做更多的多元化嘗試，進一步加劇了管理難度資源攤薄，能力出現(xiàn)短板為華東二三線城市和上海同時擴張，設更多分子公司，人員吃緊，管理機制受到挑戰(zhàn)多頭強化母子公司管控，矛盾加劇母公司只好多管運營管理復雜公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突因果圖核心問題之 三、企業(yè)文化有較大問題?由于保集從貿易型轉型到房地產，依然存在管理思想、管理模式和管理手段簡單的痕跡 。?管理思想快速變化、對人才能力的期望高、在 “ 為保集負責” 旗幟下，子公司可以做很多自己認為正確的事，極度忽視機制和過程管理 。?保集的人治現(xiàn)象表現(xiàn)在不靠制度，靠關系，上級命令和私下溝通，忽視、排斥監(jiān)督與管理 。?懷疑主義盛行， “ 不懂 ” 文化盛行。 問題分析企業(yè)文化問題展視圖受內外部環(huán)境