【文章內容簡介】 來源于組織內部的文獻252。 組織現(xiàn)有的政策、制度文獻；252。 以前的職位說明書或崗位職責描述252。 勞動合同252。 人力資源管理文獻 來源于與職位相關的組織人員 252。 該職位的任職者252。 該職位的同事252。 該職位的上級252。 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員252。組織的客戶252。組織的策略聯(lián)盟者252。組織的上游供應商252。組織的銷售渠道概 述第 一 章包括該職位的行為標準，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。（二）職位分析報告， 其內容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。八、與職位分析相關的概念 在本書中，與職位分析相關的概念將包括：F工作要素（ Job Elements)： 是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。F任務 (Task)： 是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。F職責細分（ Duty）： 職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或 “ 小職責 ” 的身份出現(xiàn)在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。F職責 (Responsibility)： 是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。概 述第 一 章F權限 (Authority)： 是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用 “ 具有批準 …… 事項的權限 ”來進行表達。例如：具有批準預算外 5000元以內的禮品費支出的權限。F任職資格 (Qualification)： 是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。F業(yè)績標準 (Performance Standard)： 是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。F職位 (Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經理周平。F職務 (Job)： 是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經理。F職級（ Class)： 是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經理就是一個職級。F職位簇 (Family)： 根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。第第 2章章 職位分析在企職位分析在企業(yè)管理中的地位與業(yè)管理中的地位與作用作用 在前面的一章中我們已經談到，職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的兩大發(fā)展趨勢中扮演著關鍵性的角色。而這種關鍵性的角色可以進一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有 “ 承上啟下 ” 的重要地位。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）實現(xiàn) 戰(zhàn)略傳遞： 通過職位分析，可以明確職位設置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門目標，從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實。（二） 明確職位邊界： 通過職位分析，可以明確界定職位的職責與權限，消除職位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于職位邊界地 位 與 作 用第 二 章圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權責對等強化職業(yè)化管理不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。（三） 提高流程效率： 通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確職位在流程中的角色與權限，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。（四） 實現(xiàn)權責對等： 通過職位分析，可以根據職位的職責來確定或者調整組織的分權體系，從而在職位層面上使權責一致找到落腳點。（五） 強化職業(yè)化管理： 通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎。 職位分析用于組織調整的案例：地 位 與 作 用第 二 章案例一： 一家小型通信技術公司，邀請外部專家對其 28名在職人員的職位進行 “ 職位分析 ” 。在對由員工及其上級提供的工作信息進行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護客戶服務信息系統(tǒng)的工作任務和職責被分到了 3個不同員工的職位上，這導致了他們在更新客戶付款信息、安排技術服務方面的延遲。經過組織調整，公司將所有與客戶服務相關的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔獨立的兩部分任務，而另一名員工則全面負責客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。案例二： 某企業(yè)銷售部，客戶經理（銷售代表）將相當一部分的時間花在處理文字事務上，沒能及時主動的與客戶進行溝通。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時間從事實際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價值。二、職位分析在人力資源管理中的作用（一）職位分析在人力資源管理中的基本用途職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎，其基本用途如圖 2—2所示：地 位 與 作 用第 二 章圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途職位分析工作設計216。 工作再設計216。 提高工作生活質量216。 職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃216。 預測人力資源需求與供給216。 制訂人力資源存量清單216。 確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置216。 制作申請表格216。 向就職者進行工作介紹216。 人事匹配216。 提高甑選的效度績效考核216。 績效考核指標及標準216。 績效考核申訴及指導薪酬管理216。 職位評價與職位分類216。 人員流動性、稀缺性216。 內在公平性培訓開發(fā)與職業(yè)生涯216。 培訓需求分析216。 職業(yè)生涯咨詢與指導216。職業(yè)通道設計167。工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果 在 HRM中的應用（二）職位分析成果運用的兩種方式：間接運用： 是用來推導出其他的成果，然后再將其他成果應用于人力資源各模塊。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導的先后順序（見圖 23）。 直接運用：（ 1）工作設計： 工作設計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程、工作設備、工作方式、工作環(huán)境等方面獲得準確、充分的信息。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎，從而有利于工作分析的順利展開。（ 2）人力資源規(guī)劃： 人力資源規(guī)劃的一個核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核。這是一個內部評價過程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務，多少個職位和崗位，這些職位的權力傳遞鏈條及匯報關系如何，每一職位目前是否產生了理想的結果 —— 如果沒有，是職位本身的設置原因還是任職者的原因，如何改進。（ 3）人員招聘與配置： 職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )，從而為人員招募、甄選決策提供了依據，大幅度提高人員甄選技術的效度和信度，降低組織的用人風險，提高員工的整體素質與工作適應性。另一方面，通過職位分析提供的任職資格，可以提高組織內部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內部的人力資源得以正確、有效的利用。地 位 與 作 用第 二 章圖 23：職位分析的間接運用職位分析 工作描述任職資格報酬要素績效標準工作簇（ 4）績效考核： 職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標準，從而使績效評價有據可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調派、獎懲。并且，績效標準的明確還為任職者設立了一個標桿，使其能夠有目標的改進自己的工作，提高工作績效。（ 5）薪酬管理： 職位分析是進行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎的薪酬體系的基礎。因此，通過職位分析與職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內部的工資結構，提高報酬的內部公平性。報酬通常都是同工作的復雜性、職責大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。（ 5）培訓與開發(fā)： 職位分析可以提供關于做好該工作所需的知識和技能的信息，從而為分析任職者的培訓需求提供了前提，從而有利于提高整個培訓活動的效果和效率。（ 6）職業(yè)生涯管理： 職位分析可以摸清楚職位之間在工作內容以及任職資格上的邏輯關系與內在差異，形成以職位為基礎的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標準，提高員工升遷異動的合理性。 職位分析用于人力資源管理的案例：地 位 與 作 用第 二 章 A公司是一家成長型企業(yè)。由于經營有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有 400多名員工的公司。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問題也逐步浮現(xiàn)出來：職責混亂、用人缺乏標準，考核依靠主管評價，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問題越來越突出。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎進行了考核與薪酬體系設計。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時得到了遏制。職位分析為這一變革提供了良好的起點與基礎。三、關于職位分析應用的實證數(shù)據：前面從理論層面上闡述了職位分析的應用范圍，那么，在實踐領域，職位分析到底有哪些用途呢？在具體的管理實踐中，什么樣的用途才是職位分析真正的目標呢？下面給出了美國管理協(xié)會（ AMA）對職位分析的用途進行的調查數(shù)據。地 位 與 作 用第 二 章說明：（ 1）該數(shù)據來自于美國管理協(xié)會于 20世紀 80年代，對當時的財富 500強中的 244家企業(yè)的調查。該調查要求回答者列舉在公司中職位分析的三項最主要的用途。（ 2）從該調查中，我們可以看到，排在 最前面的三項用途 是：明確工作職責（可以幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化）、職位評價與薪酬決策、建立績效標準。表 21 AMA對美國公司職位分析用途的調查結果 職位分析信息的用途 回答數(shù)目 百分比明確工作職責 220 90為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據 192 79為建立績效標準提供基礎 110 45為建立目標管理提供基礎 80 33為人員招聘提供支持 68 28界定工作權限 40 16組織結構調整 23 9明確職位對其他部門的價值 12 5支持職業(yè)生涯管理 10 4識別培訓與開發(fā)需求 6 2上崗引導 3 1其他 3 1第第 3章章 職位分析的職位分析的歷史與趨勢歷史與趨勢第一節(jié) 職位分析的起源與歷史歷 史 與 趨 勢第 三 章職位分析的起源： 以泰羅的 “時間動作研究 ”為代表 1911年， “科學管理之父 ”泰羅在其重要著作《科學管理原理》中發(fā)表了著名的 “時間動作研究 ”的方法。所謂 “時間動作研究 ”，就是將工作分解成若干組成部分，并對每一部分進行計時。通過分析，對各種工作活動的時間及其順序重新進行規(guī)劃，從而制訂出標準化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進行推廣，以達到提供生產效率，科學確定勞動定額與工資報酬的目標。同時，泰羅的還認為，要對組織進行科學的管理，就必須對組織中的每一份工作進行系統(tǒng)研究，從而科學的選拔、培訓工人，達到管理效率的最大化。泰羅的理論對于管理的科學化起到了巨大的推動作用，被認為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領域的職位分析領域作出了重要的貢獻。職位分析的發(fā)展： 公平管理公平管理包括分配公平與程序公平。前者是指個體之間實際獲得的報酬數(shù)量是否與其投入對等，而后者則是指用來進行利益分配的程序、手段和方法是否被認為具有公平性的特點。隨著人類社會的進步，公平管理越來越受到員工的認同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產生了巨大的影響。16