(3)組織管理的基本問題(編輯修改稿)
2025-03-13 11:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 參謀機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。 21 芮明杰版權(quán)所有 ? ? ? ? ? 單一業(yè)主 員工 （ 人員擴(kuò)充 ） ? ? ? ? ? ? ? ? ? 單一業(yè)主 （ 職能分化 ） 員工 多個(gè)業(yè)主 采購部 銷售部 生產(chǎn)部 企業(yè)職能分化 22 芮明杰版權(quán)所有 企 業(yè) 經(jīng)營職能的第一次分化 ──過程分化 采購部 銷售部 生產(chǎn)部 23 芮明杰版權(quán)所有 企 業(yè) 第一次分化 第二次分化 經(jīng)營職能的第二次分化 ──要素分化 財(cái)務(wù)部 技術(shù)部 采購部 生產(chǎn)部 銷售部 人事部 24 芮明杰版權(quán)所有 企 業(yè) 第一次分化 第二次分化 第三次分化 管理部 調(diào)查部 財(cái)務(wù)部 技術(shù)部 采購部 生產(chǎn)部 銷售部 人事部 企劃部 控制部 經(jīng)營職能的第三次分化 ──領(lǐng)域分化 25 芮明杰版權(quán)所有 ? 參謀職權(quán)的類別： 1） 建議權(quán)； 2） 強(qiáng)制協(xié)商權(quán) （ 規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意 見 ） ； 3） 共同決定權(quán) ， 常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用； 4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 26 芮明杰版權(quán)所有 ? 直線與參謀的矛盾： ? 往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一 。 ? 要么保持了命令的統(tǒng)一性 ， 但參謀作用不能充分發(fā)揮； ? 要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 ? 正確發(fā)揮參謀的作用： ? 1） 要求明確直線與參謀的關(guān)系 ， 分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值 ， 從而形成相互尊重 、 相互配合的良好基礎(chǔ)； ? 2） 必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán) ，以提高參謀人員的積極性； ? 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 27 芮明杰版權(quán)所有 建議：合理使用參謀 參謀人員與機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織中層的很大一部分內(nèi)容 ， 中層膨脹的原因往往也來自于參謀人員與機(jī)構(gòu)的迅速增長 。 組織中的參謀是服務(wù)性的 ， 即分析計(jì)劃 、 提供信息 、 設(shè)計(jì)政策 、 提出建議 。 服務(wù)性參謀人員的激增 ， 不僅使其自身喪失了效力 ，而且更糟的是 ， 它破壞了創(chuàng)造成果的作業(yè)人員的效率 。 每個(gè)參謀人員都堅(jiān)信 ， 他的工作內(nèi)容 ， 不論是工資管理還是銷售預(yù)測(cè)或存貨管理 ， 都是組織中最為重要的工作 ， 人人都忙忙碌碌煞有介事地忙著制定 “ 政策 ” 、 “ 方案 ” 、 “ 辦事程序 ” 、 “ 指南 ” ， 因而每個(gè)人都希望從底層到最高層的直線人員都能給予足夠的注意 。 28 芮明杰版權(quán)所有 因此，組織中應(yīng)合理地使用參謀。參謀人員應(yīng)當(dāng)集中于完成那些很重要、并且持續(xù)時(shí)間很長的任務(wù)，對(duì)于不太重要的任務(wù)，應(yīng)在作業(yè)過程中由作業(yè)人員來完成。一件很重要但不會(huì)持續(xù)很久的任務(wù) ——如整頓公司的管理 ——最好當(dāng)作臨時(shí)性的任務(wù)來處理，如組建臨時(shí)小組，一旦任務(wù)完成，就可以撤消。而如果由組織內(nèi)部的參謀人員來承擔(dān)這一任務(wù)，他就會(huì)建立自己的“王國”，到處尋索哪些地方要進(jìn)行整頓。他為了充分開發(fā)自己所掌握的資源，顯示自己存在的價(jià)值，不得不尋找一些事情做，而這種尋索將不可避免地帶來損害。
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