【文章內容簡介】 以生產為重點轉向以研發(fā)為重點，－費用中心 考核指標 計算方法 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務完成情況 生命指標 季度 40％ 技術質量部 新產品銷售收入 生命指標 季度 60％ 財務部 技術文檔整理的有效性 健康指標 季度 20% 領導小組 重要任務完成情況 健康指標 季度 20％ 領導小組 預算費用執(zhí)行準確率 異常指標 季度 20% 財務部 費用中心考核的特征在于： 要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預期的各項任務。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次 職能部門考核－費用中心 考核指標 計算方法 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 本職履行情況 生命指標 季度 70％ 財務部 服務質量 生命指標，通過各部門滿意度調查得到 季度 30％ 人力資源部 重要任務完成情況 健康指標 季度 30% 領導小組 預算費用執(zhí)行準確率 異常指標 季度 30% 財務部 注：權重根據(jù)任務重要程度可以進行調整 分廠內部考核初探 — 基于工序的新型考核方案 生產車間 輔助車間 職能科室 機組一 機組二 … 舉例 :管棒廠一車間 配置： 從生產車間抽取 操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應人員如計劃、技術人員等 考核： 每月考核該機組的計劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進行考核 分配： 根據(jù)考核結果進行對整個機組進行獎懲，根據(jù)崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的 定員： 根據(jù)產量對機組定員，富余人員進行培訓，作為后備人員，關鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘 優(yōu)點 ?打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結果負責 ?每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直接體現(xiàn)，考核科學，有激勵性而且成本低 ?鼓勵團隊精神 缺點 ?既要對機長負責，又要對本部門領導負責，容易造成多頭領導 ?只適用于分廠，不適用于其他二級單位 部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標 讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！ 目標管理的具體步驟： ?制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 ?在部門之間分配主要的目標 ?各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標 ?部門所有成員參與設定自己的目標 ?管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動計劃 ?實施行動計劃 ?定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋 ?基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn) 3 2 1 職能人員 技術人員、采購人員、工人 中高層管理人員、銷售人員、其他關鍵崗位人員 個人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序 考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn) 相對差 相對好 相對重要 相對不重要 個人考核體系設計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 總經理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 總經理 績效 能力 任務績效 管理績效 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同 考核維度 人員類型 頻率 原因 用途 業(yè)績和態(tài)度 管理人員 季度 這三類人員工作不易量化，結果不能在短期內體現(xiàn)出來 作為計算每月的績效工資的依據(jù) 職能人員 季度 技術工程人員 季度 銷售人員 月度 這兩類工作可以量化，結果可以在短期內體現(xiàn) 生產人員 月度 能力 所有人員 年度 工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿Γ谳^長時間內才能體現(xiàn)出來 作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據(jù) 人員類型的定義 管理人員 具有監(jiān)督、指揮和指導下屬職責的人員 職能人員 對組織的利潤目標的完成起間接促進作用，但沒有直接聯(lián)系，同時不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 技術研發(fā)人員 直接從事技術工程和研發(fā)工作，完成技術研發(fā)任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 銷售人員 直接從事銷售工作，完成銷售任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 生產人員 直接從事生產工作，完成生產任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 總經理由董事會和下級考核 總經理 副總經理 董事會 考評 考評 業(yè)務 指導 ?主要維度：績效 ?主要維度：能力 考評結果應用： 決定獎金的的發(fā)放 考評頻率： 年底一次 總經理的考核指標 考核指標 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績指標 90% 任務績效 80% 利潤 年度 40％ 董事會 銷售收入 年度 20％ 董事會 回款率 年度 20% 董事會 管理績效 20% 市場占有率 年度 10％ 董事會 人均勞動生產率 年度 5% 董事會 預算執(zhí)行情況 年度 5％ 董事會 能力指標 10% 計劃能力 年度 25% 直接下級 組織能力 年度 25% 直接下級 領導能力 年度 25% 直接下級 控制能力 年度 25% 直接下級 對中高層管理者（總經理除外）的評價采取 360度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同 相關部門 副總 /部門經理 相關部門 下級人員 上級 業(yè)務 配合 業(yè)務 配合 考評 考評 考評 考評 業(yè)務 領導 業(yè)務 指導 ?主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質、專業(yè)知識技能） ?主要維度：績效（周邊績效） ?主要維度：能力素質 考評結果應用： 中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升 /晉級和培訓發(fā)展掛鉤 考評頻率： 中層每季一次，高層年底一次 高層管理人員考核舉例：生產副總考核指標 考核指標 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 業(yè)績指標80% 任務績效 噸加工成本 年度 40％ 總經理 質量（成品率、退換貨率、工序不合格率） 年度 20％ 總經理 交貨及時率 年度 20％ 總經理 管理績效 預算執(zhí)行情況 年度 5% 總經理 有無重大安全事故 年度 5% 總經理 周邊績效 其他相關部門對其所轄部門的滿意度 年度 10% 其他相關副總 能力指標 20% 計劃能力 年度 25% 總經理、直接下級 組織能力 年度 25% 總經理、直接下級 領導能力 年度 25% 總經理、直接下級 控制能力 年度 25% 總經理、直接下級 一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同） 考核項目 考核要素 考核要點 評定等級 A B C D 考核 指標 60% 根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計劃制定 態(tài) 度 考 核 指 標 20% 積 極 性 ?是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識 ?對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 ?是否主動承擔一些額外任務 ?是否經常提出新的思路和合理化建議 20 16 12 8 協(xié) 作 性 ?是否主動協(xié)助上級 、 同時做好工作 ?是否能保持與同事良好的合作關系 20 16 12 8 責 任 性 ?對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解 ?對上司是否有敷衍的現(xiàn)象 20 16 12 8 紀 律 性 ?是否能遵守工作規(guī)則 ， 標準 ， 以及其他規(guī)定 ?是否能夠保守公司的秘密與技術成果 20 16 12 8 續(xù)表 考核項目 考核要素 考核要點 評定等級 A B C D 能 力 考 核 指 標 20% 知 識 學 習 力 ?是否具備本職工作所必需的管理理論和知識 。 ?能否快速吸收并掌握新的理論和方法 。 20 16 12 8 理 解 判 斷 力 ?能否準確理解上級的意圖和指示 ， 并在職權范圍內作出行動 ， 制定出相應的工作計劃 。 ?能否對工作中出現(xiàn)的問題 ， 迅速把握其實質 ，隨機應變 ， 作出正確的判斷與決定 ， 進而適宜地予以處理 。 20 16 12 8 開 拓 創(chuàng) 新 力 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 。 ?能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 。 20 16 12 8 協(xié) 調 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ，有效地實現(xiàn)目標 。 ?能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通 ?在交涉過程中能否存異求同 ， 避免沖突 ， 減少摩擦 。 20 16 12 8 工作能力 工作業(yè)績 銷售額 回款率 銷售費用 重點產品銷售 業(yè)務開拓 正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質量 /上交及時性 庫存 ＋ 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和決策 計劃和執(zhí)行 客戶服務 一般員工考核方案設計舉例：對銷售人員考核 工作態(tài)度 ＋ 工作積極性 工作協(xié)作性 工作責任性 工作紀律性 由直接上級考核、評價銷售人員 ? 每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結果采取相應的指導、培訓和激勵措施 ? 每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配 考評結果的應用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關 上級考核分數(shù) = 考核分數(shù) + 權重 同級考核分數(shù) + 權重 下級考核分數(shù) 權重 能力指標 + 權重 態(tài)度指標 + 權重 業(yè)績指標 權重 考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 考核等次 優(yōu)秀 90100 良 80－ 89 中 70－ 79 基本合格 60－ 69 差 60以下 績效工資系數(shù) 1 獎金系數(shù) 1 0 績效工資＝績效工資基數(shù) 考核系數(shù) 考評結果的應用之二：考評結果作為人事變動的主要依據(jù) ?可明確地包括諸如領導能力、智 力等特有品質 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 薪酬結構的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度 月收入 = 收入 崗位固定工資 + 學歷 /工齡津貼