【文章內容簡介】 理問題一定要公平。 (4)承認“無形組織”。所謂“無形組織”是非企業(yè)組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團體”、“群眾領袖”、“哥們”等，企業(yè)領導不應，也不可能解散這些“無形組織”，應把它們引導到與“有形組織”同一目標上來。 不良好的領導行為和領導藝術，可能會完全葬送小組活動，因而也葬送了TPM。在現(xiàn)代管理中，好的領導行為 和領導藝術，越來越注重權利的下放 和責任的上移。 好的領導，還應重視領導品質的 培養(yǎng)，圖 12顯示了不同層次的領導 所具有的不同素質的比例。 圖 12 領導管理技巧重要性比例 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 7） ? 按照日本模式，一個優(yōu)秀領導應具備： (1)十項品德。使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣。 (2)十項能力。思維決策能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調動積極性能力。 優(yōu)秀的領導行為應兼顧工作和關心職工生活兩個方面。圖 13中三個圖分別為管理四分圖、管理方格圖和領導管理模式圖。這些圖以不同方式表明了管理方面應把對人的關心、群體精神的維護與工作目標完成有機地結合起來。 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 8） 圖 13 不同方式表示的領導管理圖 a)管理四分圖 b)管理方格圖 c)領導管理模 M—維持群體職能 P—完成目標職能 PM—強群體目標職能 pm—弱群體目標職能 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 9） ? 四、小組活動的評價 評價小組活動是否成熟，主要看四個方面： (1)自我發(fā)展階段 —自覺要求掌握技術，有自信心。 (2)改進提高階段 —不斷改進工作及技術，有成就感。 (3)解決問題階段 —小組目標與企業(yè)目標互補，活躍地解決問題。 (4)自主管理階段 —設定小組更高目標，獨立自主工作。 小組是 TPM的細胞，小組活動的三個臺階如圖 14所示。 圖 14 小組活動的三個臺階 科學的公司組織目標應注意生產變量，又注意中間變量。應摒棄 “權威型 ”的管理，代之以 “參與型 ”的管理，由 “參與型 ”發(fā)展成團體學習，反思式開放的深度研討，改變心智模式和建立公司愿景。注意關心人的利益，成就感，人際關系和公正性。 七、全員生產維修體制中的 5S活動（ 1） ? 5S也是全員生產維修的特征之一。所謂的 5S是 5個日語詞匯的拼音字頭。這 5個詞是：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。這些看起來有些重復繁瑣的單詞，恰恰是 TPM的基礎和精華。 一、整理 首先，把要與不要的事、物分開，再將不需要的事、物處理掉。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報廢的設備等。最后把有用的物品按一定秩序擺放好。 對工作場所進行整理之后有如下好處： (1)可以使現(xiàn)場無雜物，道路通暢，改善、增大了作業(yè)面積，提高了工作效率。 (2)減少了碰撞，保障了生產安全，提高了產品質量。 (3)消除了混料差錯。 (4)有利于減少庫存，節(jié)約資金。 (5)使心情舒暢，提高工作情緒。 ? 二、整頓 把有用的物品加以定量、定位，按照其使用頻率和目視化準則，科學、合理地布置，擺放整齊，以便快速取用。整頓時注意以下三點： (1)固定地點，一般不要經常變動。 (2)使用頻率高的靠近操作者，使用頻率低的遠離操作者，擺放合理。 (3)目視化、色彩標記化，即擺放得使操作者容易尋找，一目了然。 七、全員生產維修體制中的 5S活動（ 2） ? 三、清掃 把工作場所周圍打掃得干干凈凈。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創(chuàng)造明快舒暢的環(huán)境。在清掃時應注意以下幾點： (l)自己掃，不依賴清潔工。 (2)把設備的點檢、保養(yǎng)、潤滑結合起來。 (3)邊清掃，邊改善設備狀況。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項的深入。 五、素養(yǎng) 工人應有良好的個人衛(wèi)生、禮貌和作風，遵守制度，是一種精神 “清潔 ”。 5S活動能否搞好，主要靠組織管理、規(guī)章制度，檢查考核和堅持不懈四個環(huán)節(jié)。在日本也有一些企業(yè)出現(xiàn)一緊、二松、三垮臺、四重來的現(xiàn)象，主要是沒有抓住以上四個環(huán)節(jié)。 5S活動的核心是素養(yǎng)，即形成制度，養(yǎng)成良好的習慣， 5S之間的關系如圖 11所示。 圖 11 5S之間的關系 八、實行設備點檢制（ 1） ? 一、設備點檢制的醫(yī)學內涵 人類為了身體健康，發(fā)展了一整套完善的醫(yī)學理論、方法和技術。例如，現(xiàn)代的預防醫(yī)學包括日常預防、健康檢查和早期治療。與之相對應的設備預防維修，也包括日常維修保養(yǎng)、設備檢查和預防修理。為了防止因突發(fā)故障造成的停機損失，應像人身體的定期檢查一樣，對設備進行早期檢查、診斷和早期維修。健康醫(yī)療所發(fā)展起來的那些醫(yī)療檢測手段，如心電圖、血壓計、 X光、 CT等，也應發(fā)展擴充到設備診斷領域中?，F(xiàn)代設備振動監(jiān)測儀器、油分析設備即是這種從醫(yī)療向設備診斷的擴展。 二、設備點檢制的具體內容和特點 所謂的點檢制，是按照一定的標準、一定周期、對設備規(guī)定的部位進行檢查，以便早期發(fā)現(xiàn)設備故障隱患，及時加以修理調整，使設備保持其規(guī)定功能的設備管理方法。值得指出的是，設備點檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。日本企業(yè)設備點檢有一整套細致、標準的程序。 設備點檢制的特點是： (1)定人。設立設備操作者兼職的和專職的點檢員。 (2)定點。明確設備故障點，明確點檢部位、項目和內容。 (3)定量。對劣化傾向的定量化測定。 (4)定周期。不同設備、不同設備故障點，給出不同點檢周期。 (5)定標準。給出每個點檢部位是否正常的依據(jù)，即判斷標準。 八、實行設備點檢制（ 2） ? (6)定點檢計劃表。點檢計劃表又稱作業(yè)卡，指導點檢員沿著規(guī)定的路線作業(yè)。 (7)定記錄。包括作業(yè)記錄、異常記錄、故障記錄及傾向記錄，都有固定的格式。 (8)定點檢業(yè)務流程。明確點檢作業(yè)和點檢結果的處理程序。如急需處理的問題，要通知維修人員，不急處理的問題則記錄在案，留待計劃檢查處理。 點檢管理的要點是：實行全員管理，專職點檢員按區(qū)域分工管理。點檢員本身是一貫制管理者。點檢是按照一整套標準化、科學化的軌道進行的。點檢是動態(tài)的管理，它與維修相結合。 按照點檢內容細分，可以歸納為 12個環(huán)節(jié)、 6點要求，如圖 11和圖 12所示。 圖 11 點檢工作 12個環(huán)節(jié) 八、實行設備點檢制（ 3） 圖 12 點檢工作六項要求 點檢的種類按點檢的目的分為：傾向點檢（劣化傾向、突發(fā)故障和更換周期）和劣化點檢（劣化程度和維修判斷）：按是否解體分為：解體點檢和非解體點檢： 按周期和業(yè)務范圍分為：日常點檢、定期點檢和精密點檢。 八、實行設備點檢制（ 4） ? 三、點檢制 點檢制是以點檢為中心的設備維修管理體制。雖然各個企業(yè)根據(jù)各自特點推行不盡相同的點檢制，實行 TPM的一些企業(yè)所推行的“三位一體”點檢制和“五層防護線”的做法仍可以借鑒。所謂“三位一體”是指：崗位操作工人的日常點檢，專業(yè)點檢員的定期點檢和專業(yè)技術人員的精密點檢三位一體?！拔鍖臃雷o線”是把崗位操作工人的日常點檢作為第一層防護線；把專業(yè)點檢和定期點檢作為第二層防護線；專業(yè)技術人員的精密點檢作為第三層防護線。在此基礎上，對上述點檢中出現(xiàn)的問題，再進一步利用技術診斷和傾向管理探明因果，做出對策，這也就是第四層防護線。第五層防護線是每半年或一年一次的精密檢測。 ? 四、點檢活動模型 首先應該考慮按照作業(yè)流程劃分或按照設備布局劃分的點檢區(qū)域劃分問題。點檢員還應設計優(yōu)化的點檢路線圖。要有一個包含計劃 實施 檢查 反饋四個環(huán)節(jié)在內的點檢作業(yè)業(yè)務流程，即計劃（作業(yè)表） → 實施（確認設定點的狀態(tài)，結果記錄，異常現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)、處理） → 檢查（計劃表執(zhí)行情況，信息傳遞，研討整理） → 反饋（核對計劃、標準）。 點檢計劃模型由點檢作業(yè)卡、定期點檢計劃表、長期點檢計劃表這三部分構成。表 13給出一個企業(yè)周點檢作業(yè)卡的一部分。定期點檢計劃表、長期點檢計劃表可以參考其他有關資料。 八、實行設備點檢制（ 5） 周點檢 計劃卡 單元：初軋區(qū) 域：初軋區(qū) 點檢 者 甲乙 丙丁 日 期 自 1987年 3月 16日至 3月 21日 設備 名 部位 點檢 項目 內容 星 期 點檢標準 異常 記錄 備 注 1 2 3 4 5 6 日 普 通 橋 式 起 重 機 橫行軌道 鋼軌 龜裂或損傷 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無龜裂或損傷 螺釘 松動或折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無松動或折損 脫落 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無脫落 軌條 壓板 折損 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無折損 運轉室 構件 龜裂或變形 無異狀或變形 螺釘 松、脫、損 ○ ○ 無松、脫、損 軸承 異音 ● ● ● ● ○ ○ ○ 無異音 發(fā)熱 ● ● ● ● ○ ○ ○ 40℃ 以下 振動 無異常振動 注：點檢記錄標記○ —運行中的點檢； —停止時的點檢；● —已完成運動中的點檢；○ —已完成停止時的點檢。 表 13 周點檢作業(yè)卡 八、實行設備點檢制（ 6） ? 包含各種檢修記錄管理，如日常點檢記錄、給脂加油記錄、定期檢查記錄、維修報告書、改進維修記錄以及設備臺賬等。另外，對上述記錄和點檢中發(fā)現(xiàn)的異常，通過小組或專業(yè)人員、組長級的分析會，適當?shù)貞门帕袌D、傾向分析等手段分析故障原因，制定對策。 五、點檢員的工作方法 點檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖 13所示。 點檢員還可以按照 PDCA管理循環(huán)的方式指導自己的活動。 圖 13 七步工作法 九、全員生產維修的零故障工程（ 1） ? 一、故障的基本概念 所謂故障，是指設備喪失規(guī)定的功能。故障的種類可按以下方式劃分： (1)功能停止型故障 設備突發(fā)性停止的故障。 (2)功能降低型故障 雖可以動作，但加工能力下降或導致其他損失的故障。 二、故障是冰山的頂峰 我們說故障是冰山的頂峰，也就是說故障是設備暴露出的問題，而大量的問題是隱蔽的、潛在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 中國有句俗話：“螻蟻雖小，可以毀掉萬里長堤”。日本的一些“無人”工廠也提出“無人始于無塵”。濟南卷煙廠在設備上一直開展“清潔 —清潔 —再清潔”的三個清潔活動。這是因為塵土就可以導致故障的發(fā)生。其演變過程如下： 塵土 → 劃痕 → 存水 → 電化學反應 → 銹蝕 → 松動 → 振動 → 疲勞 → 微裂紋 →裂紋 → 斷裂 → 最終故障 九、全員生產維修的零故障工程（ 2） ? 三、減少故障損失的對象 減少故障損失要從初始的清潔開始，逐步深入到點檢、潤滑保養(yǎng)和維修各個環(huán)節(jié)，其對策如圖 11所示。 圖 11 減少故障損失的五個對策 九、全員生產維修的零故障工程（ 3） ? 四、向零故障的目標前進 要改變傳統(tǒng)心智模式，確定： (1)設備是人使它故障的。 (2)人的觀念和行動改變了，能使設備故障為零。 (3)要從“設備一定會發(fā)生故障”轉變成“不使設備發(fā)生故障”和“故障可以達到零”的新觀念。 (1)劣化原因的結構。劣化原因可能是單一因素、多因素或復合因素。 (2)劣化原因的漸變過程。劣化是一個從量變到質變的過程，其發(fā)展進程如圖 12所示。 圖 12 劣化的漸變過程