【正文】 。 九、新一代 TPM的八個(gè)原則 新一代 TPM由原來(lái)的五個(gè)原則發(fā)展成為八個(gè)原則，由圖 1－ 1所示。 (3)涉及所有功能，包括生產(chǎn)，開(kāi)發(fā)，銷(xiāo)售和管理。 (3)由上級(jí)的檢查評(píng)估被小組自主評(píng)估所代替。 (13)測(cè)量和調(diào)整損失。 (5)其他停機(jī)：清理、檢查、等待材料、等待人員安排、質(zhì)量認(rèn)可。 (6)尊重人，把人放到第一位。 (4)低成本。 (10)取得 IS09000， 14000的認(rèn)證。 (2)弄清本企業(yè)的利潤(rùn)損失。人人參與管理，注重人的價(jià)值，滿足人成長(zhǎng)的要求，讓員工感受成功和成就，感受生活的意義。 TPM在國(guó)際維修界已不僅僅是某種做法，而且逐漸變成了一種維修文化。 1992年 4月在比利時(shí)的布魯塞爾舉行“歐洲公司最高領(lǐng)導(dǎo)人 TPM會(huì)議”。參加 TPM活動(dòng)的企業(yè)從一開(kāi)始的汽車(chē)、家電、組裝工業(yè)，向集成電路、大規(guī)模集成電路、煉油、石化、一般化工、鋼鐵、造紙、水泥、食品、醫(yī)藥、燃?xì)庋b置等整個(gè)制造業(yè)普及。 (5)通過(guò)重復(fù)的小組活動(dòng)，達(dá)到“損失為零”。 十二、 TPM在全世界的影響（ 1） ? TPM雖然產(chǎn)生于日本 ,但實(shí)際上它是設(shè)備管理工程發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。 （ 2）每個(gè)成員都能自覺(jué)、自主地參加 5S活動(dòng)。 （ 3）樹(shù)立全新的企業(yè)形象。 （ 3）所有部門(mén)都參加。 圖 15 設(shè)備故障率浴盆曲線和處理對(duì)策 十、設(shè)備綜合效率（ 11） ? 圖 16介紹了五類(lèi)控制故障的措施和防止?jié)撛诠收习l(fā)展為功能故障的措施及相關(guān)部門(mén)。螻蟻雖小，能決萬(wàn)里之堤，設(shè)備劣化往往從塵土開(kāi)始。圖 13所示計(jì)算中，如果時(shí)間開(kāi)動(dòng)率不高（用方框框出部分），意味著可能的因素是設(shè)備故障。這也是 TPM所要求達(dá)到的目標(biāo)。 （ H）理論加工周期 =0. 5min／件。 十、設(shè)備綜合效率（ 3） ? 【例 2】有 400件零件加工，理論加工周期為 ，實(shí)際加工周期為 。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，沒(méi)有什么驚天動(dòng)地的大事，就是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累過(guò)程。 心理：忘記，忽略、漏掉，沒(méi)注意，記錯(cuò)，不關(guān)心，誤解。 (5)走向預(yù)知維修和狀態(tài)維修。 要通過(guò)根除劣化，強(qiáng)化清潔、緊固、潤(rùn)滑等保養(yǎng)環(huán)節(jié)，保持設(shè)備基本狀態(tài)來(lái)避免人為劣化，保持其自然劣化狀態(tài)。 (1)劣化原因的結(jié)構(gòu)。 中國(guó)有句俗話：“螻蟻雖小，可以毀掉萬(wàn)里長(zhǎng)堤”。另外，對(duì)上述記錄和點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)的異常，通過(guò)小組或?qū)I(yè)人員、組長(zhǎng)級(jí)的分析會(huì)，適當(dāng)?shù)貞?yīng)用排列圖、傾向分析等手段分析故障原因，制定對(duì)策。 ? 四、點(diǎn)檢活動(dòng)模型 首先應(yīng)該考慮按照作業(yè)流程劃分或按照設(shè)備布局劃分的點(diǎn)檢區(qū)域劃分問(wèn)題。 按照點(diǎn)檢內(nèi)容細(xì)分，可以歸納為 12個(gè)環(huán)節(jié)、 6點(diǎn)要求，如圖 11和圖 12所示。包括作業(yè)記錄、異常記錄、故障記錄及傾向記錄，都有固定的格式。對(duì)劣化傾向的定量化測(cè)定。 二、設(shè)備點(diǎn)檢制的具體內(nèi)容和特點(diǎn) 所謂的點(diǎn)檢制，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、一定周期、對(duì)設(shè)備規(guī)定的部位進(jìn)行檢查，以便早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障隱患，及時(shí)加以修理調(diào)整，使設(shè)備保持其規(guī)定功能的設(shè)備管理方法。在日本也有一些企業(yè)出現(xiàn)一緊、二松、三垮臺(tái)、四重來(lái)的現(xiàn)象，主要是沒(méi)有抓住以上四個(gè)環(huán)節(jié)。 七、全員生產(chǎn)維修體制中的 5S活動(dòng)（ 2） ? 三、清掃 把工作場(chǎng)所周?chē)驋叩酶筛蓛魞簟? (2)減少了碰撞，保障了生產(chǎn)安全，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。 七、全員生產(chǎn)維修體制中的 5S活動(dòng)（ 1） ? 5S也是全員生產(chǎn)維修的特征之一。 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（ 8） 圖 13 不同方式表示的領(lǐng)導(dǎo)管理圖 a)管理四分圖 b)管理方格圖 c)領(lǐng)導(dǎo)管理模 M—維持群體職能 P—完成目標(biāo)職能 PM—強(qiáng)群體目標(biāo)職能 pm—弱群體目標(biāo)職能 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（ 9） ? 四、小組活動(dòng)的評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)小組活動(dòng)是否成熟，主要看四個(gè)方面： (1)自我發(fā)展階段 —自覺(jué)要求掌握技術(shù)，有自信心。 好的領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)重視領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的 培養(yǎng)，圖 12顯示了不同層次的領(lǐng)導(dǎo) 所具有的不同素質(zhì)的比例。在用行為科學(xué)管理時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)： (1)人的行為是從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的，因此管理要從動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)開(kāi)始。在管理中注意搞好人際關(guān)系，注意處理問(wèn)題的公正性。企業(yè)的管理人員從步驟 6起就有計(jì)劃地引導(dǎo)小組活動(dòng)。 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（ 3） ? 二、小組活動(dòng)的主要內(nèi)容 (1)根據(jù)企業(yè) TPM的總計(jì)劃，制定本小組的努力目標(biāo)。這一活動(dòng)的內(nèi)容更加豐富，它包括“無(wú)廢品、無(wú)故障、無(wú)事故、無(wú)工作差錯(cuò)”等內(nèi)容。 (4)保證設(shè)計(jì)在可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及安全方面都達(dá)到最高水平。 TPM通過(guò)教育與培訓(xùn)，可以使員工由不自覺(jué)的無(wú)能力達(dá)到不自覺(jué)的有能力。 步驟 10 改進(jìn)維修與操作技能的培訓(xùn) 在日本，不少企業(yè)設(shè)有配備良好的培訓(xùn)中心，但也有一些企業(yè)低估培訓(xùn)的作用。 五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （ 8） ? 引導(dǎo)自主維修體系共有七個(gè)步驟，如圖 11所示。首先是小組長(zhǎng)接受培訓(xùn)，由小組長(zhǎng)引導(dǎo)小組成員學(xué)會(huì)各種檢查項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)。 (7) 制定改進(jìn)計(jì)劃。他們可以幫助基層操作小組確定設(shè)備點(diǎn)檢和清理潤(rùn)滑部位，解決維修難點(diǎn)，提高操作工人的自主維修信心。在誓師會(huì)上，企業(yè)總經(jīng)理要作報(bào)告，介紹 TPM的準(zhǔn)備情況、主計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)、目標(biāo)和策略。也就是說(shuō)：什么時(shí)間在哪些指標(biāo)上達(dá)到什么水平？這一階段所考慮的問(wèn)題順序是：外部要求 → 內(nèi)部問(wèn)題 → 基本策略 → 目標(biāo)范圍 → 總目標(biāo)。企業(yè)、部門(mén)、分廠級(jí)的推進(jìn)委員會(huì)應(yīng)該是專(zhuān)職和脫產(chǎn)的。 步驟 1 宣布公司決定，全面引進(jìn) TPM 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)推進(jìn) TPM充滿信心，下決心全面推進(jìn) TPM，在全體員工大會(huì)上宣布 TPM活動(dòng)的開(kāi)始，講解 TPM的基本概念、目標(biāo)、結(jié)果，并散發(fā)各種宣傳資料。全員生產(chǎn)維修大體上分成 4個(gè)階段和 12個(gè)具體步驟，其開(kāi)展程序可歸納為表 11 ? 四個(gè)階段的主要工作和作用是： （ 1）準(zhǔn)備階段 引進(jìn) TPM計(jì)劃，創(chuàng)造一個(gè)適宜的環(huán)境和氛圍，這就如同產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段一樣。 如果沒(méi)有訂單就投入生產(chǎn)，下道工序還沒(méi)有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時(shí)就產(chǎn)生 3600個(gè)打火機(jī)的中間產(chǎn)品庫(kù)存， 60～80輛 ? 小汽車(chē)中間產(chǎn)品的庫(kù)存。 有人說(shuō)質(zhì)量是企業(yè)的靈魂，那么 TQM是企業(yè)（人格化）靈魂的凈化和陶冶過(guò)程，是企業(yè)升華、企業(yè)造福社會(huì)不可缺少的環(huán)節(jié)。 有了這三個(gè) “全 ”字，使生產(chǎn)維修更加得到徹底地貫徹執(zhí)行，使生產(chǎn)維修的目標(biāo)得到更有力的保障。全系統(tǒng)即指生產(chǎn)維修的各個(gè)側(cè)面均包括在內(nèi)，如預(yù)防維修、維修預(yù)防、必要的事后維修和改善維修。其理論基礎(chǔ)如圖 11所示。 ? 加拿大的 WTG汽車(chē)公司： 1988年推行 TPM，三年時(shí)間，其金屬加工線每月故障停機(jī)從 10h降到 2. 5h，每月計(jì)劃停機(jī)（準(zhǔn)備）時(shí)間從 54h降到 9h；其活動(dòng)頂生產(chǎn)線廢品減少 68％，人員從 12人減到 6人。隨著日本經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，在設(shè)備管理上一方面繼續(xù)學(xué)習(xí)其它國(guó)家的好經(jīng)驗(yàn)，另一方面又進(jìn)行了適合日本國(guó)情的創(chuàng)造，這就產(chǎn)生了全員生產(chǎn)維修體制。同時(shí)對(duì)重要設(shè)備通過(guò)檢查和監(jiān)測(cè)，實(shí)行預(yù)防維修（ PM）。 ? (BM)階段 (1950年以前） 日本在戰(zhàn)前、戰(zhàn)后的企業(yè)以事后維修為主。 ? (PM)階段（ 1960～ 1970年） 日本生產(chǎn)一直受美國(guó)影響，隨著美國(guó)生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，日本也逐漸引入生產(chǎn)維修的做法。為了使自己的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)無(wú)維修設(shè)計(jì)。 日本的西尾泵廠在實(shí)施 TPM之前，每月故障停機(jī)時(shí) 700多次。 TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、安全與環(huán)境保護(hù)以及職工的勞動(dòng)情緒等方面。 （ 5）實(shí)行動(dòng)機(jī)管理，即通過(guò)開(kāi)展小組的自主活動(dòng)來(lái)推進(jìn)生產(chǎn)維修。 （ 4）速度降低（速度損失）。 TPM是企業(yè)人格化機(jī)體的自我保健和治療體系。例如一次性打火機(jī)生產(chǎn)線的速度是一秒鐘一個(gè)（ 3600個(gè)／ h），小汽車(chē)生產(chǎn)線的裝配速度為 45～ 60s一臺(tái)（ 68～ 80臺(tái)／ h）。 （ 2）改進(jìn)（工作、精神）面貌。 （ 4）鞏固階段 檢查評(píng)估推行 TPM的結(jié)果，制定新目標(biāo)。后來(lái)隨著設(shè)備的技術(shù)進(jìn)步和日益復(fù)雜，發(fā)展為設(shè)備專(zhuān)修階段，操作工與維修工有了分工。上一層的推進(jìn)委員會(huì)成員即是下一層次推進(jìn)委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。 （ 4）維修部門(mén)的工作計(jì)劃時(shí)間表。項(xiàng)目小組應(yīng)該是由維修工程部、生產(chǎn)線機(jī)調(diào)員（施工員）和操作班組的成員組成的技術(shù)攻關(guān)小組組成。 (4) 找出造成或影響條件的設(shè)備、材料和操作方法。 (2)制定對(duì)策 防止灰塵、油泥污染，改進(jìn)難以清理部位的狀況，減少清潔困難。 (7)全自動(dòng)、自主維修 到這一階段，工人應(yīng)該是更自覺(jué)、更純熟、更有自信心地進(jìn)行自主維修，因此也就更有成就感。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開(kāi)的生產(chǎn)線上經(jīng)理與維修工程負(fù)責(zé)人的工作例會(huì)。 TPM的培訓(xùn)與教育是從基本概念的開(kāi)發(fā)，直到設(shè)備維修技術(shù)的培訓(xùn)。其目標(biāo)是： (1)在設(shè)備投資規(guī)劃期所確定的限度內(nèi)，盡可能爭(zhēng)取達(dá)到最高水平。 1962年又學(xué)習(xí)美國(guó)的 “零缺陷” (ZD),即 ZD是與公司總目標(biāo)相一致的“正式組織”。 日本的小組活動(dòng)基本上是自覺(jué)、自發(fā)進(jìn)行的。 (5)評(píng)價(jià)成果并制定新的目標(biāo)。行為科學(xué)家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書(shū)中指出：有兩種典型的管理模式，一種為 “權(quán)威型 ”，在管理中只注意生產(chǎn)變量（如利潤(rùn)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等），習(xí)慣以 “規(guī)則 ”、 “命令 ”管理企業(yè)，員工對(duì)上級(jí)有懼怕心理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用如圖 11所示。所謂“無(wú)形組織”是非企業(yè)組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團(tuán)體”、“群眾領(lǐng)袖”、“哥們”等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)，也不可能解散這些“無(wú)形組織”，應(yīng)把它們引導(dǎo)到與“有形組織”同一目標(biāo)上來(lái)。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)兼顧工作和關(guān)心職工生活兩個(gè)方面。 圖 14 小組活動(dòng)的三個(gè)臺(tái)階 科學(xué)的公司組織目標(biāo)應(yīng)注意生產(chǎn)變量，又注意中間變量。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備等。整頓時(shí)注意以下三點(diǎn)： (1)固定地點(diǎn)，一般不要經(jīng)常變動(dòng)。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項(xiàng)的深入。為了防止因突發(fā)故障造成的停機(jī)損失，應(yīng)像人身體的定期檢查一樣，對(duì)設(shè)備進(jìn)行早期檢查、診斷和早期維修。 (2)定點(diǎn)。 八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（ 2） ? (6)定點(diǎn)檢計(jì)劃表。點(diǎn)檢員本身是一貫制管理者?！拔鍖臃雷o(hù)線”是把崗位操作工人的日常點(diǎn)檢作為第一層防護(hù)線；把專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢和定期點(diǎn)檢作為第二層防護(hù)線；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢作為第三層防護(hù)線。定期點(diǎn)檢計(jì)劃表、長(zhǎng)期點(diǎn)檢計(jì)劃表可以參考其他有關(guān)資料。 (2)功能降低型故障 雖可以動(dòng)作，但加工能力下降或?qū)е缕渌麚p失的故障。 圖 11 減少故障損失的五個(gè)對(duì)策 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 3） ? 四、向零故障的目標(biāo)前進(jìn) 要改變傳統(tǒng)心智模式，確定： (1)設(shè)備是人使它故障的。 (2)使人為劣化轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀涣踊? 對(duì)這六大系統(tǒng)進(jìn)行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時(shí)予以修理、更換是十分必要的。 圖 13 預(yù)知維修程序 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 6） ? （ 6)提高人的可靠性。 訓(xùn)練：良好的工作氛圍和心理、物理環(huán)境。開(kāi)動(dòng)時(shí)間即是設(shè)備實(shí)際用于加工的時(shí)間，也就是工作時(shí)間減去計(jì)劃停機(jī)和非計(jì)劃停機(jī)所得時(shí)間，或是負(fù)荷時(shí)間減去非計(jì)劃停機(jī)所得時(shí)間。 （ E）每天開(kāi)動(dòng)時(shí)間 =C－ D=400min。 （ M）凈開(kāi)動(dòng)率＝ (J／ E) 100％＝ (320/400) 100％＝ 80％。 總工作時(shí)間 ——total available time 計(jì)劃停機(jī)時(shí)間 ——planned down time 負(fù)荷時(shí)間 ——loading time 工作時(shí)間 ——operation time 停機(jī)時(shí)間 ——down time 時(shí)間開(kāi)