【正文】 2023年 3月 11日星期六 8時 56分 49秒 20:56:4911 March 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 11, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 (5)通過活躍的小組活動實現(xiàn)損失為零。 (5)有限的進步被不斷的學習和培訓所代替。 (15)能源損失：啟動、過載、溫度損失。 (7)速度損失。 (2)與當?shù)厣鐓^(qū)的和諧。 2. ES—— 雇員滿意 人道、適意、富裕、工作場所和生產(chǎn)線的改進。 十三、 TPM的最新發(fā)展 (3) ? 三、原來的 5S變成現(xiàn)在的 4S 4S與以前提出的 5S或 6S有所不同。 (4)建立短、中、長期發(fā)展規(guī)劃。推動 TPM的企業(yè)實行“現(xiàn)場 實物”落實到人的檢查方式，實行視野控制，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。日本近年提出的TPM基本原則是： （ l）建立盈利的公司文化。 1992年 9月在美國芝加哥召開另一次 TPM會議。雖然 PM產(chǎn)生于美國， 1987年，當中島清一率代表團訪問美國辛辛那提參加第四屆國際維修會議，在匹茲堡的 TPM專題會議上宣講 TPM時，有 80多個美國公司的 150多名代表參加會議，美國企業(yè)對 TPM表現(xiàn)出極大的熱情。上述的“三個為零”，也有的翻譯成為“事故為零、缺陷為零、故障為零”。日本實施 TPM，以其優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)和市場競爭力取信于全世界，使世界各國看到，實行 TPM的確是有效的。 （ 4）每個成員都能自覺地進行自我檢查和評估。 十一、 TPM的精髓要義（ 2） ? “ 5S” （ 1）整理 — 取舍分開，取留舍棄。 （ 5）實行動機管理，即通過小組活動推進生產(chǎn)維修。設備綜合效率也可以作為衡量、評估設備管理水平的重要指標。除了日常的緊固螺釘之外，還要注意預防維修。再向下分析，發(fā)現(xiàn)既不是軸承，又不是推進器的原因，而是密封泄漏。圖 11就把全效率的計算和減少六大損失聯(lián)系起來。 （ J）實際加工時間 =I F=０ . 8 400=320min。 （ B）每天計劃停機時間（生產(chǎn)、維修計劃、早晨會議等）＝ 20min。它們分別由時間開動率、性能開動率和合格品率反映出來，故得到下面設備綜合效率公式： 設備綜合效率 =時間開動率性能開動率合格品率 ? 這里，負荷時間為規(guī)定的作業(yè)時間除去每天的停機時間，即負荷時間 =總工作時間－計劃停機時間 工作時間則是負荷時間除去那些非計劃停機時間，如故障停機、設備調(diào)整和更換刀具、工夾具停機等。 損失：操作失誤，維修失誤，無對策，對策不力，對策錯誤。其程序如圖 13所示。通過不拘泥于原設計的改善維修，主動維修方式，使劣化徹底根除，反饋到設計部門，改善設計，提高新設備的可靠性，達到維修預防的目標。 (2)劣化原因的漸變過程。濟南卷煙廠在設備上一直開展“清潔 — 清潔 —再清潔”的三個清潔活動。 點檢員還可以按照 PDCA管理循環(huán)的方式指導自己的活動。要有一個包含計劃 實施 檢查 反饋四個環(huán)節(jié)在內(nèi)的點檢作業(yè)業(yè)務流程，即計劃（作業(yè)表） → 實施（確認設定點的狀態(tài)，結果記錄，異?，F(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)、處理） → 檢查（計劃表執(zhí)行情況，信息傳遞，研討整理） → 反饋（核對計劃、標準）。 八、實行設備點檢制（ 4） ? 三、點檢制 點檢制是以點檢為中心的設備維修管理體制。明確點檢作業(yè)和點檢結果的處理程序。不同設備、不同設備故障點，給出不同點檢周期。日本企業(yè)設備點檢有一整套細致、標準的程序。 圖 11 5S之間的關系 八、實行設備點檢制（ 1） ? 一、設備點檢制的醫(yī)學內(nèi)涵 人類為了身體健康，發(fā)展了一整套完善的醫(yī)學理論、方法和技術。在清掃時應注意以下幾點： (l)自己掃，不依賴清潔工。 (4)有利于減少庫存，節(jié)約資金。這 5個詞是：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。 (3)解決問題階段 — 小組目標與企業(yè)目標互補，活躍地解決問題。使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠老實、進取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣。 (3)用“公平理論”指導工作。一個好的管理應該是上述兩種管理模式的綜合，但應以“參與型”為主。 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 4） ? 三、指導小組活動的行為科學思想 小組活動的目標要與公司的目標一致，就應把完成公司的目標變成每一員工的需要。 (3)認真填寫設備狀況記錄，對反映出的設備實際狀況進行分析，相互切磋研究。 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 2） ? 一、小組的組成及活動方式 小組是車間屬下的基層組織，一般為 3～ 10人，組長由民主選舉產(chǎn)生。日本設立了PM獎，鼓勵推行 TPM優(yōu)秀的企業(yè)，贏得 PM獎就意味著新的奮斗的開始。圖 14顯示出設備壽命周期費用在設計階段已決定了 95％。實施 TPM的企業(yè)，不但應對操作人員的維修技能進行培訓，而且要使他們的操作技能更加完善。直到總檢查變成操作工人日常的習慣性做法之前，維修部門的工作量可能會比實行 TPM時還要大。維修部門要劃清不同檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。從宣傳到項目小組的具體工作，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。 PM分析方法的要點是： (1) 定義問題。這個大會還應邀請客戶、相關協(xié)作公司甚至有關媒體參加。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 5） ? 步驟 5 建立 TPM的主計劃 所謂主計劃，即從企業(yè)全局考慮建立起來的中心計劃，其主要內(nèi)容為： （ 1）通過減少六大損失，改進設備效率（由專業(yè)性的項目小組協(xié)助推進）。因此，這是一個縱橫交錯的矩陣式結構。另外，要從操作規(guī)范、 5S做法、維修技能等多方面對工人進行培訓。這就相當于下達產(chǎn)品生產(chǎn)任務書一樣。庫存需要的建筑物、包裝、搬運費用，原材料流動資金占有費用浪費，以及中間環(huán)節(jié)造成中間產(chǎn)品的損壞費用是大大的浪費。 如果企業(yè)是一個人， JIT就是人行動的有效控制系統(tǒng)，讓人消耗最小的能量，完成最佳的工作。 隨著 TPM的不斷發(fā)展，日本把這一從上到下，全系統(tǒng)參與的設備管理系統(tǒng)的目標提到更高水平，又提出：“停機為零！廢品為零！事故為零！”的奮斗目標。 三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點（ 3） ? TPM的主要目標就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大損失： （ 1）設備停機時間損失（停機時間損失）。 （ 2）確立以設備一生為目標的全系統(tǒng)的預防維修。 目前推行 TPM的企業(yè)已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國，在 80年代初 2267家公司已有 800家開始推行TPM管理。最重要的一點，日本人身體力行地把全員生產(chǎn)維修體制貫徹到底，并產(chǎn)生了突出的效果。 一、全員生產(chǎn)維修 (TPM)管理的發(fā)展進程（ 2） ? 到了 20世紀 60年代，日本開始重視設備的可靠性、可維修性設計，從設計階段就考慮到如何提高設備壽命，降低故障率，使設備少維修、易于維修，這也就是維修預防 (MP)策略。 ? (PM）階段（ 1950～ 1960年） 50年代初，受美國的影響，日本企業(yè)引進了預防維修制度。對設備加強檢查，設備故障早期發(fā)現(xiàn)，早期排除，使故障停機大大減少，降低了成本，提高了效率。維修預防的目的是使設備在設計時，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標可達到無維修設計。 二、 TPM給企業(yè)帶來的效益（ 1） ? 為什么 TPM在日本乃至全世界都得到承認并不斷發(fā)展呢？這主要是因為實行TPM,可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和廣告效應，可以充分發(fā)揮設備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。日本為表彰 TPM推廣成果，設立 PM獎，除了日本和日本在海外的子公司外，從 1991年以來，著名公司如簡特、沃爾伏、貝爾時、皮埃里和福特汽車公司等 42家公司獲得 PM獎。 （ 3）設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加。 （ 2）設置與調(diào)整停機損失。 四、 TPM與 TQM、 JIT的關系（ 1） ? 1. TPM全員生產(chǎn)維修體制 它是以設備綜合效率為目標，以設備時間，空間全系統(tǒng)為載體，全體成員參與為基礎的設備保養(yǎng)、維修體制。如果把企業(yè)比喻成一部車，則 TPM是驅動輪（后輪）， TQM是前輪， JIT是離合器，而企業(yè)的文化則是方向盤。 所以當代的世界級的企業(yè)需要 TQM， TPM和 JIT。 （ 3）實施、推進階段 制定目標，落實各項措施，步步深入。 在最早的設備兼修階段，操作工 =維修工。 TPM推動的組織架構也可以在公司層次的基礎上加以改造而完成。 （ 2）建立操作工人的自主維修程序。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 6） ? 步驟 7 提高設備效率 關于如何減少六大損失、提高設備效率以及設備綜合效率的計算，我們在第七節(jié)還要詳細介紹。 (2) 對問題進行物理分析。在操作者小組大力推行 55活動 (5S活動的具體內(nèi)容將在第五節(jié)展開敘述 )。 (6)整頓和整理 要做到每個工作場所的控制范圍標準化。這一狀況如圖 12所示。培訓教師應像醫(yī)生對待病人，懂得對癥下藥一樣知道如何因材施教。 設備前期管理應充分集中生產(chǎn)和維修工程師的豐富經(jīng)驗，盡可能考慮維修預防（ MP）和無維修設計。 圖 14 各種因素對壽命周期費用的影響 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 1） ? 日本的小組自主活動最早是從 60年代初期引進美國的“質(zhì)量控制”，即 QC小組活動開始的，不過 QC是非正式的小組活動。小組每周一次例會，時間約 ～ 1h。 (4)定期開會，評價目標完成情況。這一點說起來容易，做起來難。 企業(yè)領導在小組活動中的主要作用是注重動機管理，培養(yǎng)職工能力和創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。人們喜歡橫向比較，公平則平靜，不公平則不滿，因此領導處理問題一定要公平。 (2)十項能力。 (4)自主管理階段 — 設定小組更高目標，獨立自主工作。這些看起來有些重復繁瑣的單詞，恰恰是 TPM的基礎和精華。 (5)使心情舒暢，提高工作情緒。 (2)把設備的點檢、保養(yǎng)、潤滑結合起來。例如，現(xiàn)代的預防醫(yī)學包括日常預防、健康檢查和早期治療。 設備點檢制的特點是： (1)定人。 (5)定標準。如急需處理的問題，要通知維修人員，不急處理的問題則記錄在案，留待計劃檢查處理。雖然各個企業(yè)根據(jù)各自特點推行不盡相同的點檢制，實行 TPM的一些企業(yè)所推行的“三位一體”點檢制和“五層防護線”的做法仍可以借鑒。 點檢計劃模型由點檢作業(yè)卡、定期點檢計劃表、長期點檢計劃表這三部分構成。 圖 13 七步工作法 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 1） ? 一、故障的基本概念 所謂故障，是指設備喪失規(guī)定的功能。這是因為塵土就可以導致故障的發(fā)生。劣化是一個從量變到質(zhì)變的過程，其發(fā)展進程如圖 12所示。 (4)徹底的預防維修。 ? 在計算機軟件、檢測手段不斷進步的條件下，設備管理即從預知維修轉入狀態(tài)維修。 ③減少人的失誤靠管理。 十、設備綜合效率（ 2） ? 【例 1】若總工作時間為 8h，班前計劃停機時間是 20min，而故障停機為20min，安裝工夾具時間為 20min，調(diào)整設備時間為 20min。 十、設備綜合效率（ 4） ? （ C）每天負荷時間 =A－ B=460min。 （ K）時間開動率＝ (E/C) 100％＝（ 400/460） 100％ =87％。 圖 11 全效率的計算和減少六大損失的關系 十、設備綜合效率（ 6） ? 由于不同資料，對設備綜合效率中英文單詞的譯法不盡相同。為什么會發(fā)生密封泄漏呢？檢查結果發(fā)現(xiàn)是旋流器損壞影響所致。圖 14展示了預防維修與預防醫(yī)療之間的關系。 圖 16 控制故障措施及相關的部門 十一、 TPM的精髓要義（ 1） ? 1. TPM的定義 TPM是全員生產(chǎn)維修英文縮寫，即全體人員參加的生產(chǎn)維修、維護體制。 3. TPM的三個“全” 全員、全系統(tǒng)、全效率。 （ 2）整頓 —