【正文】 維修工只管維修、不管操作的習慣。另外，要從操作規(guī)范、 5S做法、維修技能等多方面對工人進行培訓。 在最早的設備兼修階段，操作工 =維修工。那時是因為設備簡單，操作工有能力對自己操作使用的設備進行維修。后來隨著設備的技術進步和日益復雜，發(fā)展為設備專修階段，操作工與維修工有了分工。為什么現(xiàn)在又出現(xiàn)操作工 =維修工的新趨向呢？一方面是因為隨著設備自動化程度的提高，操作變得越來越簡單，操作工人的勞動強度減少、操作環(huán)境改善；另一方面，現(xiàn)代工人的受教育程度相應提高，有時間、有條件學習和掌握一定程度的設備維修技術。 五、全員生產維修的開展過程 （ 4） ? 步驟 3 建立組織機構，推進 TPM TPM的組織機構是從企業(yè)最高 TPM推進委員會直到各分廠、車間、工段推進委員會，直到 PM小組，層層指定負責人，賦予權利、責任。企業(yè)、部門、分廠級的推進委員會應該是專職和脫產的。同時還應成立各種專業(yè)的項目組，對 TPM推行進行技術指導、培訓、解決現(xiàn)場推行困難問題。因此，這是一個縱橫交錯的矩陣式結構。 TPM推動的組織架構也可以在公司層次的基礎上加以改造而完成。從公司最高領導人 ——董事長開始，一層層建立 TPM推進委員會。上一層的推進委員會成員即是下一層次推進委員會的負責人。 TPM的組織又像一個金字，從上到下，涉及各個不同部門。 步驟 4 建立基本的 TPM策略和目標 TPM的目標表現(xiàn)在三個方面：①目的是什么（ What）；②量達到多少(how much)；③時間表，即何時 (when)。也就是說：什么時間在哪些指標上達到什么水平？這一階段所考慮的問題順序是：外部要求 → 內部問題 → 基本策略 → 目標范圍 → 總目標。在總目標里包括故障率、非運行操作時間、生產率、廢品率、節(jié)能、安全及合理化建議等。 五、全員生產維修的開展過程 （ 5） ? 步驟 5 建立 TPM的主計劃 所謂主計劃，即從企業(yè)全局考慮建立起來的中心計劃，其主要內容為： （ 1）通過減少六大損失，改進設備效率（由專業(yè)性的項目小組協(xié)助推進）。 （ 2）建立操作工人的自主維修程序。 （ 3）質量保證。 （ 4）維修部門的工作計劃時間表。 （ 5）教育與培訓，提高認識和技能。 步驟 6 抓好 TPM的啟動，舉行 TPM的“誓師會” 誓師會雖然是一個形式，但可以起到鼓舞人心，宣傳廣告的作用。在誓師會上，企業(yè)總經(jīng)理要作報告，介紹 TPM的準備情況、主計劃、組織機構、目標和策略。因為 TPM是從上到下從參加的活動，在會上應有部門負責人特別是工人表決心。這個大會還應邀請客戶、相關協(xié)作公司甚至有關媒體參加。 五、全員生產維修的開展過程 （ 6） ? 步驟 7 提高設備效率 關于如何減少六大損失、提高設備效率以及設備綜合效率的計算，我們在第七節(jié)還要詳細介紹。這里，我們主要強調如何發(fā)揮專業(yè)項目小組的作用。項目小組應該是由維修工程部、生產線機調員（施工員）和操作班組的成員組成的技術攻關小組組成。這種項目小組有計劃地選擇不同種類的關鍵設備，抓住典型，總結經(jīng)驗，進行推廣，起到以點帶面的作用。在 TPM實施的初期，這種攻關小組的作用尤其明顯。他們可以幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。在解決問題時，可以采用 PM分析方法。 PM分析方法的要點是： (1) 定義問題。 (2) 對問題進行物理分析。 (3) 找出產生問題的所有條件。 (4) 找出造成或影響條件的設備、材料和操作方法。 (5) 做出調查計劃。 (6) 調查異常缺陷。 (7) 制定改進計劃。 五、全員生產維修的開展過程 （ 7） ? 步驟 8 建立操作者的自主、自動維修程序 首先應克服 “我操作，你維修 ”或 “我維修，你操作 ”的分工。從宣傳到項目小組的具體工作，要幫助操作工人樹立起 “操作工人能自主維修，每個人對設備負責 ”的信心和思想。在操作者小組大力推行 55活動 (5S活動的具體內容將在第五節(jié)展開敘述 )。在 5S的基礎上推行下列自主維修七步法： (1)初始清潔 清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺釘。 (2)制定對策 防止灰塵、油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難。 (3)建立清潔潤滑標準 逐臺設備、逐點建立合理的清潔潤滑標準。 (4)總檢查 小組長按照領導制定的檢查手冊檢查設備狀況。首先是小組長接受培訓，由小組長引導小組成員學會各種檢查項目、標準。 (5)自檢 建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并與維修部門的檢查結果進行對照，逐步改進小組的自檢標準，樹立新的目標。維修部門要劃清不同檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。 (6)整頓和整理 要做到每個工作場所的控制范圍標準化。要有清潔潤滑標準、現(xiàn)場清潔標準、數(shù)據(jù)記錄標準、工具部件保養(yǎng)標準等。 (7)全自動、自主維修 到這一階段，工人應該是更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修，因此也就更有成就感。 由工段長與高層管理人員對自主維修所進行的循環(huán)檢查，對這一活動的開展有著重要意義。檢查人員必須熟悉現(xiàn)場情況，而且對小組活動的每一步給以肯定。 五、全員生產維修的開展過程 （ 8） ? 引導自主維修體系共有七個步驟，如圖 11所示。 五、全員生產維修的開展過程 （ 9） ? 步驟 9 維修部門的日程化維修 維修部門的日程化維修必須與生產部門的自主維修小組活動協(xié)同配合，就如同汽車的兩個輪子一樣。直到總檢查變成操作工人日常的習慣性做法之前，維修部門的工作量可能會比實行 TPM時還要大。這一狀況如圖 12所示。 五、全員生產維修的開展過程 （ 10） ? 值得指出的是，與傳統(tǒng)生產維修中的計劃維修不同的是，實行 TPM的維修部門，應隨時結合小組活動的進展對備件、模具、工具、檢測裝置及圖樣進行評估和控制，對維修計劃進行研究和調整。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開的生產線上經(jīng)理與維修工程負責人的工作例會。這個例會將隨時解決生產中出現(xiàn)的問題，隨時安排和調整每周的維修計劃、每月的維修計劃或更長遠的計劃。 TPM所實施的是有特色的預防維修，其特色在于強化設備的基礎保養(yǎng)，其總體框架如圖 13所示。 步驟 10 改進維修與操作技能的培訓 在日本，不少企業(yè)設有配備良好的培訓中心，但也有一些企業(yè)低估培訓的作用。其實，培訓是一種多倍回報的投資。實施 TPM的企業(yè)，不但應對操作人員的維修技能進行培訓，而且要使他們的操作技能更加完善。培訓教師應像醫(yī)生對待病人，懂得對癥下藥一樣知道如何因材施教。 培訓可以采取外請教師在企業(yè)內安排上課，必要時創(chuàng)造模擬訓練條件，結合本企業(yè)設備實際情況進行培訓。 TPM的培訓與教育是從基本概念的開發(fā)，直到設備維修技術的培訓。這種培訓與教育是步步深入的，分層次、對象的。 TPM的培訓，可以引導員工從無知轉為出色。 TPM通過教育與培訓，可以使員工由不自覺的無能力達到不自覺的有能力。 五、全員生產維修的開展過程 （ 11） 圖 13 計劃預防維修體制框架 五、全員生產維修的開展過程 （ 12） 步驟 11 發(fā)展設備前期管理程序 設備負荷運行中出現(xiàn)的不少問題，往往在其設計、研制、制造、安裝、試車階段就已隱藏了。圖 14顯示出設備壽命周期費用在設計階段已決定了 95％。 設備前期管理應充分集中生產和維修工程師的豐富經(jīng)驗，盡可能考慮維修預防（ MP）和無維修設計。這一目標體現(xiàn)在設備投資規(guī)劃、設計、研制、安裝、試車及負荷運行各階段，隨時根據(jù)試驗結果和出現(xiàn)的問題，結合現(xiàn)場工程師的經(jīng)驗改進設備。其目標是： (1)在設備投資規(guī)劃期所確定的限度內，盡可能爭取達到最高水平。 (2)減少從設計到穩(wěn)定運行的周期。 (3)爭取不打破工作負荷，以最少的人力進行有效的推進。 (4)保證設計在可靠性、維修性、經(jīng)濟運行及安全方面都達到最高水平。 五、全員生產維修的開展過程 （ 13） ? 步驟 12 全面推進 TPM,向更高目標前進 最后一個步驟是使 TPM活動更加完善，建立更高的目標。日本設立了PM獎，鼓勵推行 TPM優(yōu)秀的企業(yè)，贏得 PM獎就意味著新的奮斗的開始。 圖 14 各種因素對壽命周期費用的影響 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 1） ? 日本的小組自主活動最早是從 60年代初期引進美國的“質量控制”，即 QC小組活動開始的，不過 QC是非正式的小組活動。根據(jù)問題自主選擇題目，與公司的管理無關。 1962年又學習美國的 “零缺陷” (ZD),即 ZD是與公司總目標相一致的“正式組織”。 70年代初期開展全員生產維修以來， QC， ZD和 PM三者結合起來，加上有些企業(yè)實行的“準時” (just in time)管理，形成了 TPM的“小組自主管理活動”。 TPM小組活動完全納入有組織的系統(tǒng)框架之中。這一活動的內容更加豐富，它包括“無廢品、無故障、無事故、無工作差錯”等內容。日本小組自主活動體現(xiàn)了全員生產維修中的全員參加特征，把以前由專人或少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺行動。 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 2） ? 一、小組的組成及活動方式 小組是車間屬下的基層組織，一般為 3～ 10人，組長由民主選舉產生。小組每周一次例會，時間約 ～ 1h。公司的 TPM大會每年召開兩次，對優(yōu)秀的小組進行獎勵，獎金可作為小組會議、圖書和娛樂活動基金。 日本的小組活動基本上是自覺、自發(fā)進行的。這一方面反映了日本企業(yè)的管理模式，即以行為科學作為基本，把企業(yè)辦成全體職工的家，充分發(fā)揮企業(yè)職工的集體觀念和團隊作風；另一方面，這也和日本民族的傳統(tǒng)觀念有關，日本工人被企業(yè)辭掉，本人認為是一種恥辱，甚至被家里的父母兄弟姐妹責怪。因此，不少工人一進入企業(yè)，就把它看成自己的家，兢兢業(yè)業(yè)努力工作。 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 3） ? 二、小組活動的主要內容 (1)根據(jù)企業(yè) TPM的總計劃，制定本小組的努力目標。 (2)提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標。 (3)認真填寫設備狀況記錄，對反映出的設備實際狀況進行分析，相互切磋研究。 (4)定期開會，評價目標完成情況。一旦完成，經(jīng)小組研究可向上級匯報。 (5)評價成果并制定新的目標。 TPM小組活動在各個階段有所側重。 TPM實施初期，以清潔、培訓為主；中期以維修操作為主；后期以小組會議、檢查和自主維修為主。企業(yè)的管理人員從步驟 6起就有計劃地引導小組活動。從步驟7起，工人就應能夠獨立、自主地進行維修。 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 4） ? 三、指導小組活動的行為科學思想 小組活動的目標要與公司的目標一致，就應把完成公司的目標變成每一員工的需要。這一點說起來容易，做起來難。能否做好，主要看管理思想。行為科學家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書中指出：有兩種典型的管理模式，一種為 “權威型 ”，在管理中只注意生產變量（如利潤、銷售、生產等），習慣以 “規(guī)則 ”、 “命令 ”管理企業(yè)，員工對上級有懼怕心理。在這種管理模式下，生產率的提高是暫時的。還有另一種 “參與型 ”模式，比較注重中間變量（人力資源），注意人的利益、成就感、上進心。在管理中注意搞好人際關系，注意處理問題的公正性。在這種管理模式下，生產率的提高是長期的。一個好的管理應該是上述兩種管理模式的綜合，但應以 “參與型 ”為主。 企業(yè)領導在小組活動中的主要作用是注重動機管理，培養(yǎng)職工能力和創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。這也是能否搞好小組活動的三個條件。企業(yè)領導的作用如圖 11所示。 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 5） 圖 11 企業(yè)領導在小組活動中的主要作用 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 6） ? 現(xiàn)代社會與現(xiàn)代人需要現(xiàn)代化的管理。在日本的 TPM活動中，越來越提倡以行為科學、行為動力學作好對人的管理。在用行為科學管理時，要注意以下幾點： (1)人的行為是從動機產生的，因此管理要從動機的引導開始。 (2)批評、處罰與激勵相比，人更需要激勵，因此領導要多給下級鼓勵。 (3)用“公平理論”指導工作。人們喜歡橫向比較，公平則平靜，不公平則不滿，因此領導處