【文章內容簡介】 接 相關程度低 （為間接目標） 總監(jiān) /經(jīng)理目標 主管目標 員工目標 總目標 董事會 /總經(jīng)理目標 1 2 3 4 5 目標展開圖 — 與相關文件 上一級目標 下級部門目標 對策與措施 指標 權重 % 2023年工程部三包費用率達到 %，比上年降低% 某產(chǎn)品的單臺安裝成本降低 300元，達到 1200元 提升工程師技術水平和溝通水平，縮短安裝周期 1）工程師的技術等級由初級提升為中級 2）安裝周期由 4天縮短為3天 提高發(fā)貨齊套性，一次實施成功 設計配置無缺陷 發(fā)貨齊套 一次實施成功 1） 4月底前所有現(xiàn)場工程師技術等級提升至中級 2）單臺安裝周期：3天 3）設計配置缺陷率： 0 4）發(fā)貨齊套性：100% 5）一次實施成功率： 95% 20 30 10 10 30 目標設定和分解的難點 提示 目標變來變去 討價還價 不能達成共識 目標不能量化 下屬不主動 【 事例 】 肖經(jīng)理： “ 本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶 ， 我和我的銷售代表們都已做好計劃 ， 可是 ， 過了 4個月 ， 上面又變了 ， 要我們把目標對準中小客戶 。 ” 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 目標變來變去 例： “ 實行目標管理 ， 就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中 。 他們一參與 ， 肯定就是向我強調這樣或那樣的困難 、 問題 ， 討價還價 ， 拖來拖去 ， 最后誰來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個行業(yè)中混兩年 ， 論經(jīng)驗沒經(jīng)驗 ， 論能力 ， 他們有誰比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會分散我的精力 。 ” 與下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。 討價還價 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%，利潤率達到 15%，市場占有率提高 3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值辍⑷值甑牡觊L也強調本店的困難。云經(jīng)理忙出來強調，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務，不是發(fā)牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額 15%” ，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右。 顯然，向下分解目標遇到了阻力 ?? 【 案例 】 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%，利潤率達到 15%，市場占有率提高 3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值?、三分店的店長也強調本店的困難。云經(jīng)理忙出來強調，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務，不是發(fā)牢騷?！昂冒桑覀兊昴茉黾愉N售額 15%” ，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右。顯然，向下分解目標遇到了阻力 ?? 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標 —— 完成 5000萬 ，這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 。 可是沒想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標太高了 ， 我們完不成 。 ” 部門目標既然得到了上司的確認 ， 就很少有可能進行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應當如何應付呢 ？ 下屬們對于部門目標產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對于組織的目標 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自身的權威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設定的工作目標。 不能達成共識 【 案例 】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務水平，認為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 小趙負責策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內把 6000個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份 5萬字的報告 —— 工作壓力太大了。 新銷售員小張目標：全年銷售額達到 500萬元，小張認為目標太高了。 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務部門的業(yè)績好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ，而我們行政等非業(yè)務部門 ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質的角度來看 ， 行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化 ， 但是 ， 不能量化并不等于不能衡量 。 行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標時 ， 可以不提或少提完成工作的數(shù)量 ， 但必須提出定性的工作目標和工作標準 ， 明確的 、 可衡量的 、 定性化的工作目標同樣能夠起到指導下屬工作方向 、 激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的 。 另外 ， 工作質量的高低也可以用 “ 數(shù)字 ” 將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉為量化處理 ， 并進行細微的對比 。 另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。如清潔人員、文員等。 目標難以量化 有些下屬的工作目標就是“賺錢就行”，他們的思想是“領導叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進行培訓和輔導，使他們能夠自覺地工作，并學會自我管理。 下屬不主