【文章內(nèi)容簡介】 就有事半功倍 ， 反之 ， 則事倍功半 ， 甚至功虧一簣 。 ? 區(qū)別 “ 流行 ” 與 “ 趨勢 ” ? ◆ 權(quán)變法則 ：所謂權(quán)變 ， 就是因時 、 因地 、 因變化而變 ， 要見機行事 ， 爭取主動 。 ? 環(huán)境機會不等于公司機會 。 市場機會的來源 ? ●“ 時間 ” 等于金錢 ? 圖表 21 時間機會實例分類表 功能 時間機會產(chǎn)品 留住“時間” 醫(yī)療保健品、康復(fù)設(shè)施保持食品色、香、味的保鮮品，等等 讓“時間”更有價值 方便食品、速凍食品、半成品食品、家用電器、外出留言電話機，手提電話、 BP機，等等。 市場機會的來源 ? ●“ 空間 ” 就是機會 ? 圖表 22 空間機會產(chǎn)品實例分類表 功能 空間機會產(chǎn)品 提高“空間”質(zhì)量 “隨身聽”、臺式音響、手提電腦、小型照相機、等等。 改變“空間”感覺 高級公寓、大屏幕彩電、大容量冰箱、高檔沙發(fā)、超級轎車、組合音響、傳真機、電腦網(wǎng)上信息交流、等等。 評估機會與威脅 ? ● 市場機會評估 機會強度 ? 圖表 26市場機會矩陣 ? 強 ? ? 弱 ? 機會發(fā)生概率 ? 低 高 ? ? 1區(qū)：最佳機會區(qū) ， 要及時捕捉和利用 。 ? 2區(qū)：監(jiān)控并做準(zhǔn)備 ， 一旦機會成功的概率提高 ， 應(yīng)及時抓住 。 ? 3區(qū)：監(jiān)控并做準(zhǔn)備 ， 一旦機會強度提高 ， 應(yīng)及時抓住 。 ? 4區(qū)：忽略放棄 。 ? ? ? ? ? 2 1 4 3 評估機會與威脅 ? ● 市場威脅評估 ? 可能形成市場威脅的八大因素： （ 1） 現(xiàn)有競爭對手：對手的數(shù)量和實力怎樣 ？ 如果它已瞄準(zhǔn)了你 ， 你決不可掉以輕心 。 （ 2） 供應(yīng)商：供應(yīng)商的數(shù)量越少對你越不利 。 （ 3） 客戶：客戶數(shù)量越少 ， 說明你的市場已被對手瓜分 ，這是最大的威脅 。 （ 4） 潛在的競爭對手：識別潛在的對手出現(xiàn)的兆頭非常重要 ， 企業(yè)要時記得居安思危 ， 防患未然 。 （ 5）替代技術(shù)：越是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，越要注意替代技術(shù)奪走你的“飯碗“。 （ 6 ） 互助企業(yè)：專業(yè)化分工與協(xié)作的企業(yè)之間，合作態(tài)勢與誠意十分重要。 （ 7）政策或規(guī)則：政策、規(guī)則的變化立即形成新的利益格局。政策、壟斷一旦打破，馬上會有對手出現(xiàn)。 （ 8）自然狀況：災(zāi)害與突發(fā)事件常常會給企業(yè)帶來“飛來橫禍” 。 評估機會與威脅 ? 圖表 29 市場威脅矩陣 機會強度 ? 強 ? ? 弱 ? 機會發(fā)生概率 ? 低 高 ? 據(jù)上圖可做對策分析如下： ? 1區(qū)：對企業(yè)威脅較大 ， 應(yīng)做出應(yīng)付決策 。 ? 2區(qū)：密切監(jiān)測變化 ， 防止事態(tài)擴大 。 ? 3區(qū)：制定應(yīng)急措施 ， 積極化險為夷 。 ? 4區(qū)：忽略放棄 。 2 1 4 3 識別需求 ? （ 1） 負需求：是指絕大多數(shù)消費者對某個產(chǎn)品感到厭惡 ， 采取回避甚至抵抗行為的一種需求狀況 。 ? （ 2） 無需求：是指目標(biāo)市場對多種產(chǎn)品毫無興趣或漠不關(guān)心的一種需求狀況 。 ? （ 3） 潛在需求：是指相當(dāng)一部分消費者對某物有強烈的需求 ， 而現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)又無法滿足的一種需求狀況 。 ? （ 4） 下降需求：是指市場對一個或幾個產(chǎn)品的需求量下降趨勢的一種需求狀況 。 ? （ 5） 不規(guī)則需求：是指某些產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求在一年的不同季節(jié) ，或一周的不同階段 ， 甚至一天中不同時刻上下波動很大的一種需求波動的規(guī)律 。 ? （ 6） 充分需求：指某種產(chǎn)品或服務(wù)的目前需求水平和時間 ， 等于預(yù)期的需求水平和時間的一種需求狀況 。 ? （ 7） 有害需求：指市場對某些有害產(chǎn)品或服務(wù)的需求 。 ? 重視識別市場 “ 空穴 ” —— 潛在需求 ? 識別環(huán)境中的需求 ， 重點是發(fā)現(xiàn)潛在需求 ， 它被稱為市場 “ 空穴 ” 。 不要小看 “ 空穴 ” 的作用 ， 它很可能未來會發(fā)展出新的市場空間 。 ? 識別潛在需求應(yīng)遵循 “ 由近及遠 ， 層層擴展 ” 的原則 ， 即從現(xiàn)有產(chǎn)品出發(fā) ， 從同現(xiàn)有產(chǎn)品消費相關(guān)的 “ 需要 ” 著眼 ， 逐漸向外尋找那些尚未滿足的消費需求 。 體察消費者對現(xiàn)有產(chǎn)品還有哪些不滿 ， 哪些不便 ，從而逐漸發(fā)現(xiàn)那些潛在的需求 ， 并及時開發(fā)出填補這些 “ 空穴 ” 的新產(chǎn)品 ， 從而拓展出一片新的消費市場 。 企業(yè)戰(zhàn)略使命 ? 企業(yè)究竟伙什么而存在 ？ ? 企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是什么 ？ 10年乃至 20年后 ， 企業(yè)的業(yè)務(wù)將會是什么 ？ ? 未來企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么 ？ ? 未來的產(chǎn)品 、 服務(wù) 、 市場及使用者會怎樣 ？ ? “ 要怎么做 ” 才能實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo) ？ 企業(yè)職責(zé)與角色 ? 名詞解釋：戰(zhàn)略使命 ? 它闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)與存在理由 ， 說明其業(yè)務(wù)的宗旨 、 經(jīng)營哲學(xué) 、信念 、 原則 ， 根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示自身的長期發(fā)展愿景 ， 從而為企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù) 。 ? ◆ 明確發(fā)展的方向和業(yè)務(wù)主題 ? ◆ 協(xié)調(diào)內(nèi)外各類矛盾沖突 ? ◆ 建設(shè)企業(yè)的共同愿景 ? 什么是愿景呢 ？ 愿字上面是一個原 ， 下面是個心 ， 也就是說 ， 原來這是我的心 ， 是我內(nèi)心深處的一種愿望 、 一種期盼 。 企業(yè)愿景在本質(zhì)上揭示目的 、 激發(fā)熱誠 、 指引方向 、 匯集力量 。 戰(zhàn)略使命定位 ? 戰(zhàn)略使命定位的三要素 ? ◆ 生存目的的定位 ? 案例分析 ? 松下公司的生存目的是： “ 作為工業(yè)組織的一成員 ， 努力改善和提高人們的社會生活水平 ， 要使家用電器 ‘ 自來水 ’ 那樣廉價和充足 。 ” ? ◆ 經(jīng)營哲學(xué)定位 ? 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括 ， 是包括企業(yè)的價值觀 、 行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué) 。 例如：麥當(dāng)勞的 Q、 S、 C、 V（ 質(zhì)量 、 服務(wù) 、 清潔 、 物有所值 ） 精神 。 IBM的 “ 尊重人 、 服務(wù) 、 卓越 ” 三原則 。 通用電氣公司的 “ 勇創(chuàng)一流 、 大膽創(chuàng)新 ” 。 ? ◆ 企業(yè)形象定位 ? 如：顧客普遍認為 IBM是電腦產(chǎn)業(yè)的 “ 藍色巨人 ” ， 松下是生產(chǎn)高質(zhì)量電子產(chǎn)品的典范 ， 百事可樂則是青年一代的選擇 。 企業(yè)的業(yè)務(wù)分析理論 ? 名詞解釋 ? 相對市場占有率 ：指一定時期內(nèi) ， 企業(yè)某種產(chǎn)品的銷售量 （ 額 ） 占本行業(yè)銷售水平最高的企業(yè)同類產(chǎn)品銷售量 （ 額 ） 的比例 。 企業(yè)產(chǎn)品的相對市場占有率越高 ， 競爭地位越有利 。 ? 銷售增長率 ：指一定時期內(nèi) ， 企業(yè)某種產(chǎn)品銷售量 （ 額 ） 相對基期銷售量 （ 額 ） 增長的比例 。 企業(yè)的銷量增長率越大 ， 說明市場地位越好 。 波士頓矩陣 — BCG矩陣 ? 銷售增長率 ? 高 ? ? 低 ? 相對市場占有律 ? 低 高 ? （ 1） A區(qū)：問題兒童 （ Question Child） ? 表示市場成長速度很快 ， 但是本企業(yè)在市場上的占有率還太低的產(chǎn)品 （ 前途未卜 ） 。 ? （ 2） B區(qū)：超級明星 （ Super Star） ? 表示市場成長率居高 ， 本企業(yè)處于市場領(lǐng)先地位的產(chǎn)品 ， 一般多是名牌產(chǎn)品 （ 加大投資 ） ? （ 3） C區(qū)：金牛 （ Cash Cow） ? 表示市場地位不再高速增長 ， 但仍占主導(dǎo)和重要地位 （ 不需要大量投資 ） ? （ 4） D區(qū)：瘦狗 （ Dog） ? 表示市場已沒有前途 ， 市場份額下降 （ 淘汰或撤退 ） C B D A 麥肯齊（ ）矩陣 又稱“競爭地位 — 產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣” ? 波特模型