戰(zhàn)略管理過程概述(編輯修改稿)
2025-03-10 12:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 天：21世 紀 的超 級 制造公司角色 提供 產(chǎn) 品 提供解決方案投 資 主要是 資 本投 資 增加研 發(fā) 、 營銷 和 IT投 資信息 來源于公司 與 顧 客互 動 的、直接的 聯(lián)絡(luò)組織 金字塔 扁平化和網(wǎng) 絡(luò)組織一個誤區(qū)如果管理者們將愿景陳述視為包治百病的靈丹妙藥，或是他們僅僅描繪了一幅不可能達到的未來遠景的畫卷，這種陳述的作用就會大打折扣。有時候愿景與組織現(xiàn)實毫不相關(guān)，以至于員工和顧客都拒絕接受。尤其是一些小企業(yè)需要清楚的愿景與使命來指明重點，他們也需要具體的戰(zhàn)略把設(shè)想和資源約束變成盈利性行動。郭士納接管 IBM 時，宣布說 “ 現(xiàn)在， IBM最不需要的就是愿景 ” 。他希望向所有員工傳遞一種強烈的信息，那就是 IBM如果想要生存下來就需要巨大變革，這種變革遠比修補愿景陳述來的更深刻。 設(shè)定發(fā)展目標企業(yè)的發(fā)展目標是設(shè)定的，而不是計算出來的。目標應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核；目標應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標體系平衡計分卡（ BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個方面的目標：——財務(wù)方面——顧客方面——內(nèi)部過程方面——學習與創(chuàng)新方面戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對行動進行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競爭者的產(chǎn)品進行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個意義上說，戰(zhàn)略是提出詳細行動計劃的起點，但它又勝過任何特定計劃的種種細節(jié)。可操作的三個主要特征是：邏輯關(guān)系清楚、有具體的行動和有資源保證。戰(zhàn)略策劃是一個創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能從環(huán)境分析中推導(dǎo)出來，而應(yīng)該對環(huán)境分析中提出的問題給出一組可能的答案。戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略案例 : McDONALD’s戰(zhàn)略和財務(wù)目標持續(xù)的成長對客戶提供特別的關(guān)懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦 McDonald品牌McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加 700900個餐廳用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用 Mc字樣雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：要進行充分的準備，如組織動員要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的框架既定戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略和浮現(xiàn)的戰(zhàn)略實施工具組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和過程人員和薪酬戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)工具與資源分配決策爭取利益相關(guān)者的支持組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是對責任、任務(wù)和人員的組織方式，包括一個組織的職權(quán)、科層體制、部門、單位以及協(xié)調(diào)機制。在這一點上，管理者在戰(zhàn)略實施中必須考慮如下的關(guān)鍵問題：現(xiàn)有結(jié)構(gòu)對將要實施的戰(zhàn)略來說合適嗎？是否已建立起執(zhí)行戰(zhàn)略計劃所需的匯報關(guān)系和授權(quán)體系？對于戰(zhàn)略而言，現(xiàn)有組織是否過于集權(quán)（或過于分權(quán)） 系統(tǒng)和過程系統(tǒng)是在組織日常運作時使用的所有組織程序和過程，顯然包括控制和激勵系統(tǒng)、資源配置程序、信息系統(tǒng)、預(yù)算、分銷等方面。平衡計分卡就是一種戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。人員和薪酬人員和薪酬工具強調(diào)使所有組織成員參與戰(zhàn)略實施的重要性。不管戰(zhàn)略是什么，最終是人在實施戰(zhàn)略。因此，競爭優(yōu)勢往往與人力資源緊密相關(guān)。成功的戰(zhàn)略實施取決于擁有合適的人選，以及開發(fā)并培訓人力資源從而對企業(yè)戰(zhàn)略形成支持。另外，薪酬 —即如何支付員工 —可能會加速戰(zhàn)略的實施，也可能毀掉戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)CEO最基本的職責是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)就是管理整個企業(yè)并影響組織關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù)，例如公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等。隨著對高層管理者所推崇的愿景與使命的宣傳，以及通過他們的行動將其模式化，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)為戰(zhàn)略的制定與實施創(chuàng)造了條件。 案例：組織鹽湖城冬季奧運會 國際奧委會（ IOC）將 2023年冬季奧運會的舉辦權(quán)授予了美國猶他州的鹽湖城。然而在 1998年末，有媒體披露，負責申辦工作的有關(guān)人士曾經(jīng)賄賂過國際奧委會成員。 這一丑聞直接導(dǎo)致了一些國際奧委會委員被驅(qū)逐或是自行辭職，同時也引發(fā)了包括新國際道德規(guī)范的改革。當然，這一丑聞還導(dǎo)致了鹽湖城奧委會管理層的整體改組。1999年，貝恩投資公司的米特 羅姆尼臨危受命挽救鹽湖城冬奧會。 問題與解決
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