【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)業(yè) 2 時間技術障礙與產(chǎn)業(yè)演變來源： M i c h a e l E. P o r t e r 著，喬曉東等譯， 《競爭戰(zhàn)略》， 19 89 年， P .161.提高技術移動障礙 : 專利；技術越專；需要更多的關鍵技術人員；研究職能的規(guī)模經(jīng)濟越大等。難以保持獨有地位的技術：不斷創(chuàng)立新的專有技術的能力。技術移動障礙案例： 80年代中期 半導體業(yè)的波動 ? 1983年，全世界有 20家生產(chǎn)“動態(tài)隨機存取記憶器”（ DRAM, dynamic randomaccess memories）的企業(yè)。 ? 受需求增長和樂觀預測的推動，到 1985年早些時候，廠家增至一倍。 ? 但是， 1985年年中，需求增長明顯減緩，導致年底30%~40%的 DRAM生產(chǎn)能力閑置，引發(fā)嚴重銷價和退出。到 1987年，廠家只剩下 1985年的 30%。 ? 然而，這次淘汰之后， DRAM市場又一次保持較快增長。這一產(chǎn)業(yè)還隱藏著“增長 ?飽和 ?淘汰”的風險。 產(chǎn)業(yè)演變階段 衡量標準 ? 需求與生產(chǎn)之間的關系。 ? 產(chǎn)品與技術的成熟程度。 ? 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭及其焦點。 ——競爭強度；競爭規(guī)則的確定性； ——變換的競爭焦點：質量性能、技術、價格、品牌等等。 ? 進入、退出障礙和替代的變化，議價實力的變化。 產(chǎn)業(yè)階段：產(chǎn)業(yè)生命周期 初現(xiàn)期 成長期 成熟期 衰退期 時間產(chǎn)業(yè)生命周期相對衰退 ： 由產(chǎn)品生命周期形成的衰退 。 是在產(chǎn)業(yè)生命周期 “大曲線”上的 “小曲線”。 絕對衰退 ： 需求衰退、技術技術衰退或資源衰退。需求產(chǎn)業(yè)的集中與分散 所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題 （ 1）企業(yè)可否通過擴大規(guī)模來尋求發(fā)展； （ 2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。 研究內(nèi)容 ? 產(chǎn)業(yè)分散的原因； ? 克服分散。 產(chǎn)業(yè)分散的原因 ?產(chǎn)業(yè)分的原因：非經(jīng)濟原因；經(jīng)濟原因。 產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟原因 1. 產(chǎn)業(yè)整體的進入障礙小。同時可能退出障礙大，產(chǎn)業(yè)利潤低等。 2. 需求與產(chǎn)品事實上的總量不足?？梢詮乃膫€方面分析。 需求總量不足。 需求分散。 需求變化?？焖?、頻繁。 移動性差。需求移動性差和產(chǎn)品移動性差。內(nèi)在特性；政策，等 產(chǎn)業(yè)分散的原因 3. 重要價值活動中存在規(guī)模不經(jīng)濟。 包括： ——生產(chǎn)方面 例如：龍蝦捕撈業(yè)、手工水餃的生產(chǎn)過程等。 ——營銷與公關方面沒有規(guī)模經(jīng)濟。例如：區(qū)域關系和區(qū)域形象不是經(jīng)營的關鍵。 ——基礎結構（ Infrastructure）方面的規(guī)模不經(jīng)濟。例如 *要求近距離管理與控制 *低管理成本 *要求組織的高度創(chuàng)造性和有機配合等。 尋求集中的機遇與陷阱 1. 機遇 （ 1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線 ? 通過技術來創(chuàng)造。產(chǎn)品技術和經(jīng)營管理技術 ? 促使需求標準化。 如彩電、空調(diào)、汽車。 ? 使分散因素與其他因素分離。 ——非分散因素： ——分散因素： 尋求集中的機遇與陷阱（續(xù)） 案例：快餐業(yè)克服分散 產(chǎn)業(yè)特性： ? 需求移動性小 ? 近距離控制和現(xiàn)場服務 克服分散 ——連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營。核心內(nèi)容： ? 非分散因素規(guī)?；?，例如在建立品牌和采購等方面實行統(tǒng)一。 ? 在分散因素中通過標準化，保證對分散經(jīng)營地的控制和現(xiàn)場服務質量。 ? 1999年，上?！皷|亞大包”快餐與洋快餐競爭中獲得一席之地，其成功的經(jīng)驗是“規(guī)范化”，實際上是按照兩種因素分離的方式成功地克服了分散。 ? Wal Mart：各配送中心與各超級市場 1小時路程；跨企業(yè)信息系統(tǒng) 尋求集中的機遇與陷阱（續(xù)） （ 2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)?；? （ 3）其它機遇 ——增加附加服務。 ——可以采取多品牌、多包裝的當?shù)匦蜗蟆? ——發(fā)現(xiàn)“被粘住的產(chǎn)業(yè)” 。 尋求集中的機遇與陷阱（續(xù)） ? 尋求支配 ? 管理超集中化 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析的層次 ? 經(jīng)營領域結構（業(yè)務結構）（分析矩陣） ? 活動結構（價值鏈） ? 資源與能力（戰(zhàn)略資源與核心能力） 經(jīng)營領域結構分析（一） 波士頓（ BCG）矩陣 波士頓方法的基本依據(jù) ? 兩個主要觀點： ① 高收益的產(chǎn)品較難 、 周期限制 ， 故：同時開發(fā)下一種商品； ② 三個競爭產(chǎn)品的占有率分別達到 50%、 25%、 12%， 則形成均衡狀態(tài) 。 ? 市場占有率：學習曲線 ?低成本 ?市場占有率 學習曲線：Ｃ （ ２Ｑ ） ＝ｋＣ （ Ｑ ） 。 ? 競爭 “ 效應 ” 的三個主要階段： ① 隨著累計產(chǎn)量的增加 ， 價格與成本出現(xiàn)差別 ， 吸引進入； ② 競爭導致價格下降 ， 此時市場地位容易變化； ③ 價格與成本之間保持著穩(wěn)定的比例關系 ， 市場進入均衡 。 企業(yè)對策：在第二階段謀取優(yōu)勢地位 。 BCG矩陣圖 行 高 業(yè) 增 10% 長 率 低 高 1 低 相對市場份額 1: Star 2: Question 3: Cash Cow 4: Dog BCG矩陣的局限性 ? 優(yōu)點：簡單；缺點：簡單 。 競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學習曲線 。 競爭并非單純的價格 /成本競爭 。 ? 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 。 ? 許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營領域 。 ? 對多樣化和縱向一體化的重新認識 。 BCG矩陣的適用范圍 適用范圍（投資組合分析， Portfolio Analysis） ? 各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同 ——無關多樣化。 ? 各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源相同 ——同一產(chǎn)業(yè)或同一細分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。 不適用的范圍 ? 各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同 ——相關多樣化。 案例： BCG矩陣的局限性 　☆明星產(chǎn)品　　？問題產(chǎn)品　　家用電子　＄收獲產(chǎn)品　　　電機　失敗產(chǎn)品　　家用電器麥金斯（ Mckinsey）矩陣 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的評價標準 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。 ? 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產(chǎn)品質量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。 權重和評價值，加權平均。 最好依實際情況自行設定。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低利特爾（ ）矩陣 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的評價標準： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的考察角度 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區(qū)擴張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標準化 標準化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術 不同的技術 標準化技術 技術改進 出現(xiàn)新替代技術 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質量控制 成本和質量控制 關鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競爭者 很少 多 多 較少 利特爾（ ）矩陣 ? 相對競爭地位：資源供應；生產(chǎn)能力；銷售。 ? 資源供應：在關鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 ? 生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術水平和靈活性。 ? 銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡的覆蓋范圍等。 ? 麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 退出 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 退出 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 企業(yè)活動結構 ——價值鏈分析 案例 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售票服務飛機作業(yè)　機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運企業(yè)活動結構 ——價值鏈分析 案例 卡西歐公司的經(jīng)營活動的特點。集成電路設計及制造 產(chǎn)品設計與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售一般公司購買標準集成電路使用標準集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品通過零售商卡西歐自行設計集成電路，委托加工使用專用集成電 路 開 發(fā) 產(chǎn)品，委托加工注重對零售商的準一體化聯(lián)合價值鏈的概念 ? 價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 價值活動：價值鏈的有界限的活動單元。 ? 價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。 ? 價值鏈分析的目的： *價值來源； *價值傳遞； *優(yōu)劣勢 ——與競爭者對比。 支 基礎結構 利 持 H R M 活 R D 潤 動 采購 利 基本 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務 潤 活動 后勤 運營 后勤 銷售價值鏈舉例 某復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈 內(nèi)在結構 （組織結構、管理、領導、 CI 、財務、公關、政府 事務、法律事務等）H R 招聘、培訓 招聘 招聘 利管理R D * 自動化系統(tǒng) * 元件 / 機器 / 總裝線 * 信息系統(tǒng) * 市場研究 * 銷售 * 服務手 的設計 設計 * 檢測 * 能源 開發(fā) 支持 * 技術文獻 冊和程序 * 運輸服務 * 原材料 / 能源 / 物資 * 計算機服務 * 中介機構服務 * 設備件 潤采購 / 電力 / 電子部件 / 其 * 運輸服務 * 物資供應