【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 調(diào)?當(dāng)銷(xiāo)售信息、供應(yīng)保障、配套性等出現(xiàn)變化的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整?公司通過(guò)追加計(jì)劃履行計(jì)劃調(diào)整職能?與計(jì)劃的編制一樣，計(jì)劃的調(diào)整同樣是對(duì)信息的處理，所處理信息的類(lèi)別也類(lèi)似關(guān)注點(diǎn)：?計(jì)劃的編制效率?計(jì)劃的編制周期?計(jì)劃的準(zhǔn)確程度?計(jì)劃的具體程度?計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)程度?計(jì)劃是否嚴(yán)格執(zhí)行?生產(chǎn)信息與銷(xiāo)售的溝通和反饋?計(jì)劃調(diào)整的根據(jù)和頻度?調(diào)整計(jì)劃編制的效率信息的反饋 ?看生產(chǎn)與實(shí)際的銷(xiāo)售需求是否相符，從質(zhì)量、產(chǎn)量、品種、交貨期等各個(gè)方面計(jì)劃編制的效率方面：計(jì)劃編制耗用的時(shí)間長(zhǎng)，計(jì)劃下達(dá)的時(shí)間比計(jì)劃應(yīng)該開(kāi)始執(zhí)行的時(shí)間還要晚銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃必完計(jì)劃品種計(jì)劃投料計(jì)劃本月８日－本月１２日產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃本月１２日－本月１５日預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃本月１５日－本月１９日本月２６日－本月２９日銷(xiāo)售預(yù)測(cè)匯總本月８日本月２６日 中央庫(kù)盤(pán)點(diǎn)工裝計(jì)劃裝試計(jì)劃 大中修計(jì)劃。 。問(wèn)題提出 原因分析?編制計(jì)劃所需要的信息量龐大?計(jì)劃編制的自動(dòng)化程度低，僅在 “ 將產(chǎn)品型號(hào)分解為零件 ” 環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化?部門(mén)間協(xié)作較差，信息的收集消耗太多時(shí)間結(jié)果分析?編制計(jì)劃的前提條件在編制的過(guò)程中發(fā)生了很大的變化，且使計(jì)劃下達(dá)時(shí)間晚于計(jì)劃應(yīng)該開(kāi)始執(zhí)行的時(shí)間。使得公司不得不通過(guò)預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行過(guò)度，并指導(dǎo)分廠安排生產(chǎn)。?計(jì)劃編制的效率從某種程度上影響了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和具體性需要解決的困難?分廠、中央庫(kù)信息統(tǒng)計(jì)方面與生產(chǎn)處的合作?計(jì)劃編制自動(dòng)化程度的提高生產(chǎn)周期長(zhǎng)，計(jì)劃編制效率低，使得計(jì)劃編制周期長(zhǎng)，編制計(jì)劃的預(yù)測(cè)期提前，導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)生產(chǎn)周期 =從接到顧客訂單到發(fā)貨的時(shí)間 加工周期效率加工時(shí)間整個(gè)周期＝流程 下料 熱處理 毛坯 機(jī)加工 氮化 入庫(kù)耗用總時(shí)間 ７天 ７天 ７天 ７天 ７天 0天生產(chǎn)時(shí)間 1天 1天 34天 23天 0天產(chǎn)品的生產(chǎn)周期： 35天 加工周期效率： 25%以一個(gè) 100件批次的某項(xiàng)零件為例，不計(jì)算訂單處理、采購(gòu)、產(chǎn)品裝試、發(fā)運(yùn)的時(shí)間，只計(jì)算某一零組件的生產(chǎn)時(shí)間增值作業(yè)，是對(duì)顧客價(jià)值和滿(mǎn)意度有貢獻(xiàn)或者滿(mǎn)足組織需要的作業(yè)。比如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、機(jī)械加工、產(chǎn)品交付等。非增值作業(yè)，是對(duì)顧客價(jià)值沒(méi)有貢獻(xiàn)或者是組織所不需要的作業(yè)。比如：等待、返修等。作業(yè) 采購(gòu) 等待 下料 等待 熱處理生產(chǎn)準(zhǔn)備 加工 儲(chǔ)存 返修 裝試增值 √ √ √ √非增值但必須 √ √非增值 √ √ √ √?公司若要實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)，需要將生產(chǎn)周期縮短到客戶(hù)能夠忍受的訂貨周期的范圍內(nèi)計(jì)劃的準(zhǔn)確性方面：生產(chǎn)計(jì)劃的完成率低，計(jì)劃的考核缺乏剛性，導(dǎo)致生產(chǎn)的協(xié)調(diào)主要靠生產(chǎn)處調(diào)度項(xiàng)目 K1 K2 K3 K4計(jì)劃 1 29 67 127完成 1 17 17 41完成率 100% % ％ %2023年 4月殼體分廠周計(jì)劃完成情況2023年 4月殼體分廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)調(diào)整：原因 涉及件號(hào)總數(shù)各種原因比例生產(chǎn)任務(wù)重，旬計(jì)劃協(xié)調(diào)后同意本月份不出（包括因某設(shè)備加工能力不足的情況） 32 58%原料或上工序產(chǎn)出問(wèn)題（包括工藝資料未到位的情況） 12 21%工裝等輔助工具未到位 7 14%設(shè)備故障 4 7%原因分析?計(jì)劃提前期長(zhǎng)?計(jì)劃編制本身只是在考慮庫(kù)存的情況下，根據(jù)銷(xiāo)售計(jì)劃進(jìn)行了分解，對(duì)于各分廠產(chǎn)能的準(zhǔn)確情況估算不足。?配套的供應(yīng)（包括外協(xié)）、上工序生產(chǎn)、工裝、工藝資料的配套不及時(shí)，沒(méi)有能夠同步推進(jìn)。?設(shè)備維修與生產(chǎn)計(jì)劃配合不足?無(wú)法認(rèn)定真正責(zé)任人，導(dǎo)致計(jì)劃考核失效解決的困難?生產(chǎn)計(jì)劃是公司整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)的核心，涉及的配套計(jì)劃繁多，且相互制約。如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，各個(gè)計(jì)劃都要調(diào)整，且下周期的計(jì)劃也會(huì)受到影響。最終的結(jié)果是問(wèn)題擴(kuò)散到整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)?計(jì)劃的調(diào)整需要各環(huán)節(jié)大量信息的匯集，收集和處理信息的效率決定了計(jì)劃調(diào)整的效果周計(jì)劃的完成率為８０－９０％，月必完計(jì)劃為６０－７０％計(jì)劃的具體性方面：計(jì)劃只規(guī)定了件號(hào)和數(shù)量，沒(méi)有規(guī)定加工的具體時(shí)間安排，從一定程度上加劇了生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性問(wèn)題?計(jì)劃只規(guī)定了件號(hào)和數(shù)量，沒(méi)有規(guī)定具體的加工順序或時(shí)間的安排。序 件號(hào) 名稱(chēng) 單位 必完 品種 備注１ R280012 端蓋 件 60 144計(jì)劃的準(zhǔn)確性無(wú)法保障，計(jì)劃肯定無(wú)法完成公司對(duì)分廠實(shí)行以產(chǎn)值為基礎(chǔ)的考核，且考核缺乏剛性?計(jì)劃本身并包含具體的產(chǎn)出順序、時(shí)間的內(nèi)容；?分廠會(huì)選擇產(chǎn)值較大，批量較大的產(chǎn)品優(yōu)先排產(chǎn)；?因?yàn)榭己说膶?duì)象主要是周計(jì)劃，所以分廠會(huì)努力完成周計(jì)劃，同時(shí)努力提高自己的產(chǎn)值，這可能會(huì)使分廠的生產(chǎn)與公司的需要有差異?生產(chǎn)處控制生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的主要措施是：通過(guò)劃小計(jì)劃周期來(lái)確定產(chǎn)出的相對(duì)順序。公司由考核旬計(jì)劃變?yōu)榭己酥苡?jì)劃。周計(jì)劃的制定主要是靠生產(chǎn)處、分廠、營(yíng)銷(xiāo)處之間的協(xié)調(diào)。?計(jì)劃的準(zhǔn)確性和具體性同時(shí)也影響了生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)、工裝、維修等計(jì)劃的協(xié)調(diào)性?營(yíng)銷(xiāo)處沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃進(jìn)行具體排序。作為生產(chǎn)計(jì)劃的信息來(lái)源，銷(xiāo)售計(jì)劃的具體性影響了生產(chǎn)計(jì)劃的具體性?但銷(xiāo)售本身也無(wú)法對(duì)訂單進(jìn)行選擇，主要因?yàn)橐环矫鎸?duì)公司整個(gè)制造系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不了解，另一方面，公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理和成本管理無(wú)法核算訂單本身的價(jià)值計(jì)劃調(diào)度的層次太多，各級(jí)利益不一致，導(dǎo)致效率低下，生產(chǎn)協(xié)調(diào)性、均衡性難以保證生產(chǎn)處計(jì)劃調(diào)度分廠計(jì)劃調(diào)度 分廠計(jì)劃調(diào)度 分廠計(jì)劃調(diào)度工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工 工段排產(chǎn)分工? 層次太多造成信息溝通不及時(shí)，信息傳遞不準(zhǔn)確? 層次太多增加計(jì)劃編制周期? 層次太多造成協(xié)調(diào)會(huì)議多，協(xié)調(diào)效率低，調(diào)度執(zhí)行性差? 入庫(kù)產(chǎn)值計(jì)獎(jiǎng)辦法使得分廠之間、分廠與公司之間產(chǎn)生利益沖突，進(jìn)而加劇了層次協(xié)調(diào)困難? 周計(jì)劃缺件考核不能從根本上解決生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問(wèn)題? 由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)，生產(chǎn)處和分廠的計(jì)劃排產(chǎn)缺乏可靠依據(jù)，計(jì)劃本身的可執(zhí)行性很差? 必完、品種的多層次計(jì)劃及缺乏依據(jù)的多次計(jì)劃放量加劇了生產(chǎn)同步性矛盾組織層次太多考核辦法不合理計(jì)劃缺乏基礎(chǔ)承包制和科層制造成生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工藝、財(cái)務(wù)間的分工成為分隔，溝通協(xié)調(diào)困難，不能形成持續(xù)改進(jìn)分廠設(shè)計(jì)：?產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)是為企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展服務(wù)的，但是由于新品的批量小，產(chǎn)值少。對(duì)于分廠和工人來(lái)講都不劃算，從一定程度上對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的進(jìn)度，以及生產(chǎn)部門(mén)的參與是一定的障礙。?產(chǎn)品質(zhì)量的提高、成本的降低需要設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門(mén)合作才能夠成功，但是目前沒(méi)有部門(mén)對(duì)長(zhǎng)期的產(chǎn)品質(zhì)量提高和成本降低負(fù)責(zé)工藝：?工藝部門(mén)是生產(chǎn)效率提高、成本節(jié)約的重要力量。?但是在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，工藝所遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線，很難對(duì)生產(chǎn)效率的提高產(chǎn)生效用。?為了避免對(duì)公司的內(nèi)部產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)生不利影響，分廠對(duì)自己的成本信息控制較為嚴(yán)格，從一定程度上阻礙了公司成本核算和成本控制工作的開(kāi)展?同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)也缺乏控制成本的積極性?標(biāo)準(zhǔn)化工作的推進(jìn)和公司的持續(xù)改進(jìn)需要公司設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等部門(mén)的密切配合，這樣才能測(cè)算出真實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，并不斷改進(jìn)?而分廠工藝室的工作重點(diǎn)是編制工藝規(guī)程和解決日常生產(chǎn)問(wèn)題，沒(méi)有動(dòng)力和時(shí)間進(jìn)行工藝改進(jìn)工人勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度后，承包制帶來(lái)的激勵(lì)作用正在降低，需要有更加有效的方式來(lái)提高生產(chǎn)效率工作量效用付出?對(duì)于工人，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定程度后，工時(shí)激勵(lì)的邊際效用呈遞減趨勢(shì)。而勞動(dòng)強(qiáng)度帶來(lái)的障礙會(huì)隨著勞動(dòng)量的增加，而呈現(xiàn)邊際付出遞增的趨勢(shì)。?另外，承包制激勵(lì)的主要是一線工人及分廠經(jīng)營(yíng)人員，對(duì)分廠的計(jì)劃調(diào)度、一線生產(chǎn)管理人員、分廠工藝、計(jì)量檢測(cè)人員的激勵(lì)能力有限。而，他們與工人的配合才是生產(chǎn)部門(mén)效率改進(jìn)的源泉生產(chǎn)和銷(xiāo)售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋，造成障礙的基礎(chǔ)是生產(chǎn)能力評(píng)估的問(wèn)題?承包制將公司分為各個(gè)獨(dú)立的利益主體，一方面切實(shí)地激勵(lì)了各部門(mén)的積極性，另一方面，在部門(mén)之間以及部門(mén)與公司之間形成利益矛盾。按照產(chǎn)值計(jì)算收入按照工時(shí)計(jì)算收入公司分廠工人按照實(shí)收貨款計(jì)算提成按照實(shí)收貨款計(jì)算提成公司計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)處銷(xiāo)售人員生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品 產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃產(chǎn)品銷(xiāo)售需求? 盡可能提高產(chǎn)值? 但是前提是生產(chǎn)的批量盡量大，生產(chǎn)計(jì)劃盡量穩(wěn)定? 生產(chǎn)計(jì)劃的變更對(duì)生產(chǎn)部門(mén)來(lái)講意味著單位時(shí)間生成率的降低? 生產(chǎn)批量比較低，工時(shí)比較低的產(chǎn)品，對(duì)工人來(lái)講是不合算的? 盡可能地爭(zhēng)取訂單以獲取收入；? 但是前提是品種、批量、交貨期都要符合客戶(hù)的需要? 市場(chǎng)和客戶(hù)的需求是在不斷變化的，預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)際之間總會(huì)出現(xiàn)差異? 對(duì)訂單的選擇會(huì)影響到銷(xiāo)售人員的利益和積極性利益上的障礙?生產(chǎn)和銷(xiāo)售之間缺乏一種共同認(rèn)可的生產(chǎn)能力的評(píng)估的方法；?生產(chǎn)部門(mén)也無(wú)法提供準(zhǔn)確衡量自身能力的方法。生產(chǎn)部門(mén)提出與品種數(shù)和產(chǎn)值數(shù)掛鉤的生產(chǎn)能力評(píng)估方法無(wú)法得到銷(xiāo)售部門(mén)的認(rèn)可。渠道上的障礙但是單純就能力談能力是沒(méi)有出路的，力源必須對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行細(xì)分，分析各層面流程的瓶頸環(huán)節(jié)采購(gòu) 下料 零組件生產(chǎn) 裝試 發(fā)運(yùn)鍛鑄 熱表 拉坯 機(jī)加 熱表 精加工工序一 工序二 工序三 工序四 工序五 工序六?對(duì)一個(gè)流程系統(tǒng)而言，系統(tǒng)的最大通過(guò)能力取決于流程中的瓶頸環(huán)節(jié)；?為了保證系統(tǒng)通過(guò)能力，一方面要確保使瓶頸環(huán)節(jié)能夠滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面應(yīng)該將資源集中于瓶頸環(huán)節(jié)，改善該環(huán)節(jié)的通過(guò)能力，直至其不再成為瓶頸；?在需求超過(guò)能力的時(shí)候，瓶頸環(huán)節(jié)的邊際收益是評(píng)價(jià)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)的工具；?尋找生產(chǎn)流程系統(tǒng)的瓶頸是逐級(jí)對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)；?生產(chǎn)的改進(jìn)是不斷尋找并改進(jìn)瓶頸的過(guò)程。?對(duì)于一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)流程而言，為了保證瓶頸環(huán)節(jié)的任務(wù)飽滿(mǎn)，需要在瓶頸環(huán)節(jié)之前設(shè)置庫(kù)存。?因?yàn)楣粳F(xiàn)有生產(chǎn)流程穩(wěn)定性較差，所以很難確定哪個(gè)環(huán)節(jié)為瓶頸環(huán)節(jié)，最終不得不在每個(gè)環(huán)節(jié)之前都設(shè)置了庫(kù)存，影響總體庫(kù)存水平的控制進(jìn)行能力評(píng)估的基礎(chǔ)是生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)層次的標(biāo)準(zhǔn)化零件層次的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品層次的標(biāo)準(zhǔn)化批次層次的標(biāo)準(zhǔn)化公司層次的標(biāo)準(zhǔn)化?工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)化?材料消耗標(biāo)準(zhǔn)化?機(jī)時(shí)消耗標(biāo)準(zhǔn)化?生產(chǎn)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化?設(shè)備維修標(biāo)準(zhǔn)化?工藝路線標(biāo)準(zhǔn)化?工序生產(chǎn)能力?生產(chǎn)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化?零組件生產(chǎn)能力?產(chǎn)品生產(chǎn)能力?產(chǎn)品分工標(biāo)準(zhǔn)化?產(chǎn)品裝試標(biāo)準(zhǔn)化?產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化?管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化?計(jì)劃編制的標(biāo)準(zhǔn)化?材料供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化?考慮批量的產(chǎn)品生產(chǎn)能力?公司作為整體的生產(chǎn)能力本張所涉及各種標(biāo)準(zhǔn)僅為舉例說(shuō)明，未窮盡?分析瓶頸資源?分析瓶頸工藝環(huán)節(jié)?分析瓶頸零件生產(chǎn)環(huán)節(jié)?分析批量變化對(duì)零件、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)瓶頸的影響?分析生產(chǎn)支持工作對(duì)零件、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)瓶頸的影響在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上將生產(chǎn)單元進(jìn)行適當(dāng)簡(jiǎn)化，將非核心零件外委?單一零件的生產(chǎn)能力最容易評(píng)估，因?yàn)橹恍枰页鲈摿慵に嚵鞒讨械钠款i環(huán)節(jié)，并分析該環(huán)節(jié)的瓶頸能力；?但公司的產(chǎn)品具有多品種的特點(diǎn)，且每個(gè)產(chǎn)品有很多零組件組成，所以生產(chǎn)能力有很多組合方式來(lái)表示或評(píng)估，這是公司生產(chǎn)能力評(píng)估的難點(diǎn)；（從生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)看公司殼體分廠共有465個(gè)件號(hào)）?同時(shí)，公司產(chǎn)品的零組件結(jié)構(gòu)是類(lèi)似的，另外不同零組件對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本的影響程度是有巨大差異的；?公司可以將影響程度比較大的零組件獨(dú)立出來(lái)，將其對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備組成一個(gè)工作單元，這樣可以比較容易地評(píng)估其生產(chǎn)能力；?對(duì)影響程度較小的零組件組成雜件的生產(chǎn)單元，根據(jù)主件的計(jì)劃來(lái)配套，并采取彈性較大的生產(chǎn)能力評(píng)估方式。?對(duì)非核心零件可以向外擴(kuò)散，外委加工成本影響力質(zhì)量影響力零件一零件二機(jī)器產(chǎn)品與設(shè)備一一對(duì)應(yīng)產(chǎn)品與設(shè)備非一一對(duì)應(yīng)在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)基于標(biāo)準(zhǔn)化的不斷改進(jìn)的良性循環(huán)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)單元的相對(duì)簡(jiǎn)化產(chǎn)能的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化成本核算精細(xì)化定價(jià)策略訂單選擇標(biāo)準(zhǔn)溝通基礎(chǔ)生產(chǎn)計(jì)劃本身的協(xié)調(diào)性生產(chǎn)、銷(xiāo)售計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)性生產(chǎn)的均衡性 生產(chǎn)的精益化確認(rèn)生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié) 生產(chǎn)能力的提高不斷改進(jìn)力源運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題總結(jié) —— 生產(chǎn)管理市場(chǎng)需求 銷(xiāo)售計(jì)劃 產(chǎn)量計(jì)劃 裝試計(jì)劃 零組件 計(jì)劃 投料計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng) 器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算 入中央庫(kù)入成品庫(kù)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 工藝文件 工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn) 設(shè)定檢驗(yàn) 標(biāo)準(zhǔn)工裝、維修計(jì)劃 二級(jí)排產(chǎn)貨款回收 資金平衡 貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià) 采購(gòu)審價(jià)u 生產(chǎn)能力的提高與發(fā)揮受到了生產(chǎn)組織管理的巨大障礙u 縱向的三級(jí)計(jì)劃與調(diào)度造成效率低下、協(xié)調(diào)困難u 橫向間溝通協(xié)調(diào)困難造成設(shè)計(jì)、工藝、檢驗(yàn)不能有效地協(xié)助提高、改進(jìn)生產(chǎn)效率u 承包制的考核計(jì)獎(jiǎng)辦法加劇了生產(chǎn)協(xié)調(diào)的困難u 計(jì)劃管理不完善，計(jì)劃基礎(chǔ)不充分導(dǎo)讀 —— 供應(yīng)管理戰(zhàn)略梳理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源 管理營(yíng)銷(xiāo)管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況分析宏觀配套性分析?我國(guó)的材料行業(yè)大部分廠家技術(shù)能力與國(guó)際上還有差距，雖然大部分材料能夠滿(mǎn)足需求，但部分高品質(zhì)材料國(guó)內(nèi)廠商還無(wú)法滿(mǎn)足公司需求?貴陽(yáng)附近機(jī)械加工的配套能力有限力源供應(yīng)環(huán)境分析產(chǎn)品生產(chǎn)特征?公司的生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，公司正處于從面向存貨的生產(chǎn)，向面向訂單的