【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn)的波動 ,如瓶頸上的實際產(chǎn)出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計的要慢，或者出現(xiàn)次品 。有時還要考慮前面的機器是否出現(xiàn)故障 – 根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的 ? 上游工序的調(diào)整準備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同 – 要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小 “鼓”、“緩沖器”和“ 繩子 ” (續(xù) ) ? 如果說“鼓”的目標是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子”的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而對其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進行生產(chǎn)。在 DBR的實施中，“繩子”是由一個涉及原材料投料到各車間的詳細的作業(yè)計劃來實現(xiàn)的 “鼓”、“緩沖器”和“ 繩子 ” (續(xù) ) ? “繩子”控制著企業(yè)物料的進入（包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配），其實質(zhì)和“看板”思想相似，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進行加工，而前道工序只能對已取用的部分進行補充，實行的是一種受控生產(chǎn)方式。在 OPT中，就是受控于瓶頸的產(chǎn)出節(jié)奏，也就是“鼓點”。沒有“瓶頸”發(fā)出的生產(chǎn)指令，就不能進行生產(chǎn)，這個生產(chǎn)指令是通過類似“看板”的物質(zhì)在工序間傳遞的 “鼓”、“緩沖器”和“ 繩子 ” (續(xù) ) ? 通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對其上游機器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會造成混亂，要么造成庫存過大，要么會使瓶頸出現(xiàn)“饑餓”現(xiàn)象 約束理論的核心內(nèi)容 ?企業(yè)目標和衡量標準 ?TOC的五個核心步驟 ?TOC的思維邏輯 企業(yè)目標和衡量標準 ?一個企業(yè)的最終目標是在現(xiàn)在 ， 也在將來賺取更多的利潤 。 TOC認為實現(xiàn)目標的三條途徑 ? 增加產(chǎn)銷率 （ 亦即有效產(chǎn)出 ） ? 減少庫存 ? 降低費用 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) ?衡量的三個指標 – 凈利潤 (Net Profite,簡稱 NP) ?即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量 。 一般來說 ， 凈利潤越高的企業(yè) ， 其效益越好 – 投資收益率 (Return on Investment， 簡稱 ROI) ?表示一定時期的收益與投資的比 。 當兩個企業(yè)投資不同時 ， 單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的 – 現(xiàn)金流量 (Cash Flow,簡稱 CF) ?表示短期內(nèi)收入和支出的錢 。 沒有一定的現(xiàn)金流量 ，企業(yè)也就無法生存下去 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) ?反映衡量指標的三個作業(yè)指標 – 產(chǎn)銷率 (Throughput, T) ?按 OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或生產(chǎn)率，而是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率 ?生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存 ? 庫存 (Inventory, I) ?是一切暫時不用的資源。它不僅包括為滿足未來需要而準備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產(chǎn) ?庫存占用了資金，產(chǎn)生機會成本及一系列維持庫存所需的費用 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) – 運行費 (Operating Expenses, OE) ?是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用 ?對制造型企業(yè)，“庫存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品，這種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費的錢就是“運行費” ?對于學校，校內(nèi)所有的學生組成“庫存”，單位教學時間對單個學生所發(fā)生的影響就是“產(chǎn)銷率”，教育經(jīng)費 (包括教學設(shè)施、教師工資等 )是“運行費” ?三個作業(yè)指標與 NP、 ROI、 CF之間有以下關(guān)系 – NP=TOE – ROI=(TOE)/I 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) ?三個作業(yè)指標之間的關(guān)系 – I降低可導(dǎo)致 OE減少，但是通過降低 I來減少OE的作用是隨著 I降低的程度而減弱的。當 I較高時，減少 I可以明顯減少維持庫存費，從而減少 OE，然而，當庫存降低到一個較低水平時，再繼續(xù)降低 I，則對減少 OE作用不大 ，但能縮短制造周期，因此導(dǎo)致市場占有率的增加和未來的產(chǎn)銷率的增加 – OE減少，將導(dǎo)致 NP、 ROI和 CF增加，從而使企業(yè)賺錢 企業(yè)目標和衡量標準 (續(xù) ) 作業(yè)指標、財務(wù)指標與制造周期的關(guān)系 TOC的五個核心步驟 ?第一步 找出系統(tǒng)中存在哪些約束 企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法 – 原料 (Materials)：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入 – 能力 (Capacity)：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源 – 市場 (Market)：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致供給能力過剩，就要考慮開拓市場需求 – 政策 (Policy)：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的種種政策規(guī)定 TOC的五個核心步驟 (續(xù) ) ?第二步，尋找突破 (Exploit)這些約束的辦法 – 若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法 – 若要突破某臺瓶頸設(shè)備利用率不高這個約束，則可 ? 設(shè)置時間緩沖，在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時間與瓶頸設(shè)備的開工時間之間設(shè)置一段緩沖時間 ? 在制品緩沖 ? 在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)，以保證經(jīng)過瓶頸的工件正品率 100% ? 統(tǒng)計瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率，并找出出廢品的原因并根除之 ? 對返修或返工的方法進行研究改進 TOC的五個核心步驟 (續(xù) ) ?第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施 – 如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要 – 正是這一點，使得 TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào) TOC的五個核心步驟 (續(xù) ) ?第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束 – 工廠的某臺機器是約束，就要采取縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等途徑 ?第五步，謹防人的惰性成為系統(tǒng)的約束 – 當一個約束被突破，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，改進了其中最薄弱的一環(huán)，原來的次薄弱環(huán)節(jié)又會有成為最薄弱的 – “今天的解決方案就是明天的問題所在” (Today39。s solution is tomorrow39。s problem) TOC的思維邏輯 ?TOC的思維邏輯是因果邏輯，它回答以下三個問題 – 問題一 改進什么？類似于五大核心步驟的第一步：“找出系統(tǒng)中存在哪些約束” – 問題二 “改