【文章內(nèi)容簡介】 么這個社會的運行是大有問題的，小則成千上萬的人會因此生活不便，大則許多人會因此送命。更為嚴重的是，當(dāng)人們在沒有享受到別人提供的道德服務(wù)時，他也不會提供這種服務(wù)，那么這個社會必定是充滿不測與人禍的社會。 設(shè)計適當(dāng)?shù)膲毫Νh(huán)境 ? ⑴藍柏格定理 ? 沒有壓力便沒有動力 ? 提出者：美國銀行家路易斯 B藍柏格 ? 寓意：壓力只有在能承受它的人那里才會化為動力。 ? ⑵鯰魚效應(yīng) ? 挪威人捕沙丁魚，總是將魚放入魚槽運回碼頭。抵港時，如果魚仍然活著，賣價要比死魚高出許多，因此，漁民們千方百計讓魚活著返港。但除了一艘漁船總能帶著活魚返港外，其他各種漁船的努力均告失敗。而總能帶著活魚返港漁船的船長絕不公布自己成功的秘密，更不讓人參觀他的魚槽。直到他死后，漁民打開魚槽，才看到里面只不過多了一條鯰魚而已。 ? 為什么放進一條鯰魚，就能使其他魚都活著呢？原來，鯰魚方進魚槽后，由于環(huán)境陌生，自然會四處游動而到處挑起摩擦。大量的沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個異己分子，自然也會緊張起來，加速游動。這樣，沙丁魚就一條條歡蹦亂跳地回到漁港。 ? 企業(yè)用人也是同樣的道理。一個企業(yè)如果人員長期固定，就缺乏了新鮮感和活力，容易產(chǎn)生惰性。因此，有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一種緊張氣氛，這樣，企業(yè)就生機勃勃。 ? 如果企業(yè)在用人上利用“鯰魚效應(yīng)”，每隔一段時間重點從外部“中途聘用”一些精明能干、思維敏捷的25歲至 35歲的生力軍，讓全公司上下的“沙丁魚”都有觸電的感覺，這樣何愁公司不生機勃勃呢！ ⑶海爾的斜坡球體理論 ? ①斜坡球體原理 外部競爭力 內(nèi)部沖突力 止動力：基礎(chǔ)管理 提升力：質(zhì)量意識 推動力：品牌戰(zhàn)略 84年：虧損138萬元 97年：產(chǎn)值108億元 斜坡的含義：斜坡的陡峭程度代表行業(yè)的競爭程度及市場占有率 小球的含義：①小球代表企業(yè)，球的半徑代表企業(yè)的規(guī)模；②小球代表員工，球的半徑代表員工的能力 ? ②壓力激勵之一：營造賽馬場 ? 員工：三工動態(tài)輪換 ? 中層干部：四等級動態(tài)考察 ? 技術(shù)人員：雙線型技術(shù)職務(wù)管理 ? ③壓力激勵之二：賽馬場上挑駿馬 ? ④壓力激勵之三：駿馬要有好草喂 ? 多元化的分配制度 ? 精神鼓勵 ? ⑤壓力激勵之四：躋身世界 500強 善于選人和用人 ? ⑴逆向選擇與道德危險 ? ⑵柵欄效應(yīng) ? 標(biāo)準或條件有如一個個排列有序的柵欄，合格的后選人可能順利通過，通不過的后選人即遭淘汰。柵欄太底、太多、太高都是不適宜的。 ? 提出者：德國人才資源研究專家 。 ? 寓意：不拘一格，唯拘于適；勿限一途，唯限于實。 ⑶能職錯位效應(yīng) ? 心理學(xué)家經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，不對口的職位將使人的才能造成2030%的浪費。 ? 人不適位位廢，事不宜人人疲。 ? ⑷能力相關(guān)定律 ? 如果一個人有 100%的能力，而只給他 80%的工作量，他的能力將退化；如果一個人有 100%的能力，而只給他 100%的工作量，他的能力將不會提高；如果一個人有 80%的能力，而只給他 100%的工作量，他的能力將有突破性提高。 ? 提出者：日本東芝電器公司 ? 寓意：潛能若能發(fā)揮，小才可以大用。 ? ⑸彼得原理 ? 在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到他的能力所不及的階層。 ? 提出者：英國幽默作家勞倫斯 .彼得 ? 寓意：樂任者無怨，善任者有為；凡想擁有權(quán)力的人，都想擁有更大的權(quán)力。 善于激勵人 ? ⑴期待效應(yīng) ? 當(dāng)一個人感覺到別人對他的期待是源于信任和關(guān)心時，他就會按期待人的要求去做。 ? 寓意：信心出自信任，干勁來自鼓勁；你愈把下屬當(dāng)作積極肯干的人來對待，下屬便愈會成為一個積極肯干的人。 ? ⑵ 頭銜效應(yīng) ? 一個人一旦有了頭銜，不管這種頭銜是虛的還是實的，他往往都會努力去適應(yīng)這種頭銜的有關(guān)要求。 ? 提出者：日本管理學(xué)家田中一郎。 ? 使命感是激發(fā)自覺性的強大動力。 ? ⑶哈里斯法則 ? 調(diào)動雇員積極性的最好辦法是，讓他們清楚自己所處的地位，讓他們感到自己是工作的主人，而且有人支持他要做的工作。 ? 提出者：英國金融專家埃爾文 哈里斯 ? 寓意：要想得人用，須將人看重。 ? ⑷詹姆斯定理 ? 渴望得到別人的認可和贊賞，是人類埋藏最深的本性。 ? 提出者：美國哲學(xué)家威廉 詹姆斯 ? 寓意：沒有不喜歡被賞識的人，更沒有被賞識后而不竭心盡力的人。 ? 馬太效應(yīng) ? 《新約 馬太福因》有個故事：天國主人要外出，臨走時將家產(chǎn)分給三個不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。領(lǐng)五千的仆人隨即去做買賣，又賺了五千；領(lǐng)二千的仆人也賺了二千，而領(lǐng)一千的仆人則把銀子埋在地里。主人回來了，對前兩位大佳贊賞，用原數(shù)獎勵了他們，卻把第三個仆人千兩銀子收回來獎給了第一位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他原來有的也要奪回來。 ? 啟示：權(quán)力和工作的委任要根據(jù)人的能力；沒有競爭意識的人不可能取得成就；企業(yè)成功取決于良好的激勵機制。 指導(dǎo)員工進行人生設(shè)計 ? 現(xiàn)在的年輕人都非常重視個人的人生設(shè)計。人生設(shè)計中最關(guān)鍵的幾個問題是：人生發(fā)展的目標(biāo)選擇（終極目標(biāo)的選擇是一個不斷調(diào)整的過程，是不斷試錯的過程）、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方式與手段（不同的途徑、方式與手段，構(gòu)成不同的目標(biāo)實現(xiàn)方案）、不同方案的比較選擇。 ⑴人生設(shè)計的原則 —— 比較優(yōu)勢原理 ? 如何確立自己的人生發(fā)展目標(biāo)呢 ？ 這就需要經(jīng)濟學(xué)的比較優(yōu)勢原理 。 ? 什么是比較優(yōu)勢 ？ 它來源于國際貿(mào)易理論 。 ? 1776年，經(jīng)濟學(xué)的鼻祖亞當(dāng) 斯密在其發(fā)表的經(jīng)濟學(xué)圣經(jīng)《國富論》中提出了“絕對利益”理論，目的是要解釋國際分工產(chǎn)生的原因、方式及效果。斯密主張：“如果外國能以比我們自己制造更便宜的商品供應(yīng)我們，我們就應(yīng)該用我們自己有利的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的一部分向他們購買”。從而指出了各國在參與國際分工與貿(mào)易的過程中，應(yīng)該生產(chǎn)和出口具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品。 ? 問題是，當(dāng)一個國家生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都占絕對優(yōu)勢，或者，當(dāng)一個國家生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都不占絕對優(yōu)勢，它是否還要參加國際分工與國際貿(mào)易？為了解決這一問題，著名的經(jīng)濟學(xué)家大衛(wèi) 李嘉圖在 1817年出版的《政治經(jīng)濟學(xué)及賦稅原理》中提出了“比較利益”理論或“比較成本”理論學(xué)說。從而提出“各個國家應(yīng)該生產(chǎn)與別人相比優(yōu)勢較大或者劣勢較小的產(chǎn)品”。也就是說，與別人相比，如果你生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都具有優(yōu)勢，那么就集中生產(chǎn)最具有優(yōu)勢的產(chǎn)品；如果你生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都不具有優(yōu)勢，那么就集中生產(chǎn)劣勢最小的產(chǎn)品。 ⑵人生設(shè)計具體步驟 第一步：人生的不同階段 ， 會存在不同的追求目標(biāo) 。 如果把人生簡單地劃分兩個階段 （ 未成年階段和成年階段 ） 的話 ， 那么 ， 在每一個階段個人所確定的目標(biāo)是有差別的 ， 這種差別主要受每個人所處的環(huán)境的影響 。 第二步：目標(biāo)的選擇是一個比較優(yōu)勢的確立問題 。 ? 在未來的社會競爭中，你具備怎樣的比較優(yōu)勢？首先要考慮的是你有沒有什么強烈的偏好，有沒有什么特別的厭惡。假使你特別討厭做學(xué)問，那你就不要考慮當(dāng)學(xué)者或者教授，這就可以將當(dāng)教授的人生道路從你人生設(shè)計的“目標(biāo)集”中剔除。然后在你偏好的目標(biāo)集中進行比較選擇。 第三步： 接著要分析你擁有的資源稟賦 。 你有怎樣的家庭背景 、 個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò) ？ 有怎樣的性格特征和智力潛力 ？ 與別人相比 ， 在那些方面有優(yōu)勢 ，在那些方面有劣勢 ？ 第四步： 再接著分析你的操作技能。為了達到目標(biāo)，你是喜歡腳踏實地、勤奮刻苦，還是喜歡投機取巧？投機取巧會有什么風(fēng)險？風(fēng)險有多大？代價有多高？ 舉例：我為什么又做老師 ? 小時候的愿望：有一份工作 ? 大學(xué)后的想法：找個好妻子 ? 研究生時的夢想：賺錢 ? 博士畢業(yè)：做老師 ? 選擇沖突：做官 、 經(jīng)商 、 當(dāng)公司經(jīng)理 —— 比較劣勢分析 ? 走學(xué)術(shù)道路：資源稟賦與優(yōu)勢分析 ⑶指導(dǎo)員工設(shè)計人生目標(biāo)應(yīng)注意的問題 ? 目標(biāo)的設(shè)計要具有可激勵性 ? 實現(xiàn)目標(biāo)的途徑盡可能成本最低（管理者與員工一起制定實現(xiàn)目標(biāo)的方式） ? 設(shè)計良好的激勵機制最大限度地提高員工積極性，來