【文章內(nèi)容簡介】 如果開始提供另一種價值 ， 甚至想要同時提供兩種很不一致的價值 ， 不僅可能缺乏可信度 ， 混淆顧客 ， 聲望還可能因而受損 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 比方說 ， 以基本 、 價廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象 ，來與露得清的高價 、 藥用形象一別苗頭 ， 注定會很辛苦 。 新形象的創(chuàng)造通?；ㄙM很大 ， 而這些正是模仿的一大障礙 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二個理由是在於活動本身 。 不同的定位需要不同的產(chǎn)品組合 、設備 、 員工行為 、 技能 ， 以及管理系統(tǒng) 。 IKEA愈是將活動設計成顧客自行組裝 、 載運家具以降低成本 ， 它也就愈加無法滿足要求較高級服務的客人 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第三 ， 取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關 。 明確選定競爭方向 ， 能讓管理高層理清優(yōu)先順序 。 相反地 ， 想要樣樣皆做 ， 一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè) ， 可能會讓員工陷入無所適從的困惑中 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 定位的取舍在競爭中經(jīng)?？梢?， 它是策略上相當重要的一環(huán) 。 大陸航空的 [輕便班次服務 ]后來失敗的原因 ， 就出在這里 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 它的飛機在大機場塞機 、 行李轉運施延起飛 、 乘客紛紛抱怨誤點或班次取消 、 旅行社傭金影響價格無法大幅下降 ， 而當它試圖全面壓低傭金 、 全面減少長里程旅客優(yōu)惠時 ， 又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 大陸航空想要魚與熊掌兼得的結果 ， 賠上了千百萬資金 ， 最高主管被迫下臺 。 它因為試圖腳跨兩條船而付出了龐大的代價 。 在低成本與全套服務之間 ， 如果沒有取舍的必要 ， 大陸航空應該很成功 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 但是 ， 管理者都應切記不做取舍的風險 。 品質不見得都是免費的 。 西南航空提供的方便是一種品質 ， 不過這種品質與低成本是一致的 ， 因為它的密集班次是由一連串的低成本活動所促成的 。 而供餐 、 指定座位 、 行李托運等其他的航空品質則都要花成本提供 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 過去十年來 ， 隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運效益 ， 他們逐漸認為不必取舍最好 。 但是 ， 如果沒有取舍 ， 企業(yè)永遠不會找到持久的競爭優(yōu)勢 ， 而必須在賽場上跑得愈來愈快 ， 免得被人趕過 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 現(xiàn)在再回頭來看 [策略是什么 ]，取舍為我們的答案又增添了一個新的層面 。 策略是在競爭時有所取舍 。 策略的本質就是在選擇什么是你 [不要 ]做的 。 沒有了取舍 ， 也就不需要策略了 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 競爭優(yōu)勢與持久性 : 定位的選擇 ， 不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動 、 如何組成個別的活動 ， 以及決定活動之間的相互關系 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空如果能做到方便又低成本的定位 ？ 一部分原因當然是因為待遇良好的地勤人員生產(chǎn)力極高 ， 加速了班機重新起飛時間 。 但是更大的原因 ， 在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如它選擇不供餐 、 不指定座位 、 也不托運行李 ， 避免去執(zhí)行這些會造成延誤的活動：刻意選擇不會擁擠的機場與航線 ，同時將機隊標準化 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 究竟 ， 西南航空的核心能力是什么 ？ 成功關鍵因素是什么 ？ 正確的答案是 ， 每一件事都有關 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空的策略包括了整個系統(tǒng)的活動 ， 不是零星幾項活動而已 。 它的競爭優(yōu)勢來自於如何整合所有的活動 ， 讓活動彼此加強效益 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合能夠創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來 。西南航空的活動彼此互補 ，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如 ， 某個活動的成本會因為其他活動執(zhí)行得當而得以降低 。 而另一項活動對顧客的價值也可因為其他活動而提高 。 這正是策略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ， 獲得較高獲利的方式 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合在策略上的重要性 ，近年來逐漸被管理者忽略 。管理者不再關注企業(yè)整體 ，轉而強調(diào)核心能力 、 關鍵資源與成功因素 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合對於優(yōu)勢如此重要 ， 是因為活動之間環(huán)環(huán)相扣 ， 彼此影響 。 例如 ， 當企業(yè)的產(chǎn)品是極先進技術 、 行銷上強調(diào)顧客支援時 ， 擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合的方式的三種： 第一種是在每項活動 （ 功能 ） 與整體策略之間 ， 尋求一致 。 一致性能確保各項活動的競爭優(yōu)勢得以累積 ， 不致相互抵銷 。 而且企業(yè)也比較容易與顧客 、 員工和股東溝通策略 ，讓公司上下專心一意地執(zhí)行 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二種整合 ， 出現(xiàn)在活動可以彼此強化之時 。 舉例來說 ， 露得清的行銷對象之一是高級旅館 ， 因為這些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生推薦的洗面皂 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝 ， 提供給旅館使用 。 一旦住宿房客在這么高級的旅館用過它的洗面皂 ， 就更可能到藥房選購 。 所以 ， 露得清的醫(yī)藥 ， 行銷 兩種活動彼此加強 ，降低了整體的行銷成本 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第三種整合可稱為力量的最適化 。 以休間服連鎖店 The Gap為例 ，它的策略重心之一 ， 是店內(nèi)貨色必須齊全 。 做法上 ， 它可以在每家分店堆放存貨 ， 也可以從倉庫補貨 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 但是它選擇讓這些活動的力量最適化 ， 每天從三個倉庫補充基本服飾 ，盡量減少店內(nèi)的大量存貨 。 而重點放在補貨 ， 原因是 The Gap的商品策略 ， 以提供少數(shù)顏色的基本款式休閑服為主 。 所以 ， 它的對手每年庫存周轉率只有三到四次 ， 它卻可高達七次半 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 最常見的力量最適化 ， 是以活動之間的協(xié)調(diào)與資訊交換 ， 來淘汰多余 ， 減少力量的浪費 ， 另外 ， 還有更進一步的最適化 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如產(chǎn)品設計時如果選擇得當 ，可以為企業(yè)省去售后服務的必要 ，或者讓顧客自己就可以進行這些活動 。 同樣 ， 企業(yè)與供應商或經(jīng)銷通路之間如果協(xié)調(diào)得好 ， 也可省去使用者訓練之類活動的必要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在這三種整合的方式里 整體都比個體來得重要 。 競爭優(yōu)勢來自於活動的整個系統(tǒng) 。 活動之間的整合可以大幅降低成本