【文章內(nèi)容簡介】 好的用人環(huán)境，現(xiàn)有的核心員工才會盡可能少走，更多的員工就會來。如果我們企業(yè)真正有良好的用人環(huán)境，又何愁找不到更好的技術(shù)員工呢？總之，企業(yè)核心員工的流失是不可避免的，應(yīng)對的手段也很多，企業(yè)只有提前制定防范措施，才能有效避免核心員工流失給企業(yè)帶來的影響，減少核心員工流失給企業(yè)造成的損害。核心員工的戰(zhàn)略救贖? 一、情理法的綜合運用? 。? 動之以情。動之以情。動之以情。中國人很講人情，所以有 “義結(jié)金蘭 ” 之說，只要感覺對了，情投意合，就可以為朋友 “兩肋插刀 ” 。企業(yè)與員工也是這樣，如果覺得是雇主與雇員的關(guān)系，那很難形成發(fā)自內(nèi)心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導(dǎo)企業(yè)文化，其實也是意識到他們以前的管理對人的關(guān)注太少，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭本質(zhì)是員工的競爭，是文化的競爭，企業(yè)管理的最高境界是 “ 文化管理 ” ，所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實質(zhì)是凝聚人心，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。國有企業(yè)尤其應(yīng)該加強企業(yè)文化的建設(shè)，在生活和工作上關(guān)心員工，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要多與核心骨干進行溝通，了解他們的困難，并及時給予解決。另外，領(lǐng)導(dǎo)還要多發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)魅力，宣揚企業(yè)文化，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神，讓核心骨干感覺到一種使命感和責(zé)任感，激發(fā)他們的斗志和熱情，并形成對企業(yè)的強烈歸屬感? 。? 中國人是個講 “ 理 ” 的民族，我們說 “ 法不容情 ” ，可如果說 “ 法不容理 ” ，那就沒人敢同意了，所以中國人說誰 “ 不講理 ” 是對他人格的侮辱，是很難讓人接受的。企業(yè)對員工也是這樣，要 “ 動之以情 ” ，但也要 “ 曉之以理 ” ，要跟那些要走的員工講講道理，比如說 “ 如果你走了，你的工作沒人代替，會給企業(yè)帶來很大的損失 ” 之類。如果一個核心員工決心要走，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在動用感情無效的情況下，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回損失和留住他。我曾經(jīng)接觸過一個老總，他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術(shù)骨干。當(dāng)他知道那位骨干要走的時候，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯，先是談心，問他這幾年的工作感受，有什么困難等等，然后問他為什么想走，這個經(jīng)理說自己在這里干了這么多年了，薪水也不高，有個外企挖他，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后，先是 “ 動之以情 ” ，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難，可能有些待遇方面無法與外企競爭，但企業(yè)的確需要向他這樣的員工支撐，如果這個企業(yè)沒有了他們這些員工，可能就有更多的人要下崗、失業(yè)。但是這名員工好像并未所動，去意定，老總于是就 “ 曉之以理 ” 說： “ 如果你真的要走，那我們也尊重你的選擇。不過目前你的職位短期內(nèi)無法有人替代，所以希望你能再繼續(xù)工作三個月，把工作認真的交接一下，培養(yǎng)出一個能夠勝任你的人，這樣也算是對企業(yè)有點回報。另外，如果將來在外面工作的不痛快，還想回來，我們的大門隨時向你敞開。 ” 那位員工當(dāng)時非常感動，于是決定先留下來，最終還是沒有走，還升任了副總，在企業(yè)獨當(dāng)一面。國企的確面臨很多的問題，激勵機制不完善，但是 “ 人非草木，孰能無情 ” ，每個人都有使命感、責(zé)任感，都希望能為企業(yè)做出貢獻，都希望自己能有所成就? ：? 這是不得已而為之的最后一招，如果你的核心員工執(zhí)意要走，尤其是要跳到競爭對手那里，在 “ 動之以情 ” 和“ 曉之以理 ” 都不行的情況下，就要 “ 繩之以法 ” 了?！?繩之以法 ” 的前提是必須先制定 “ 法 ” ，企業(yè)的法其實就是合同和制度，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協(xié)議，一是在培訓(xùn)方面，對企業(yè)出資進行的核心技術(shù)培訓(xùn)簽訂服務(wù)合同，即要求該員工在培訓(xùn)期滿的若干年內(nèi)不得辭職；二是在勞動合同方面，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務(wù)年限合同，在合同期內(nèi)不許跳槽到同行業(yè)企業(yè)，并請相應(yīng)的律師進行法律鑒定，使合同具有法律效力。這種 “ 硬性 ” 的做法我們并不提倡，企業(yè)要解決核心員工的流動，從機制和管理上是根本，這種硬性規(guī)定，很容易刺傷員工積極性，有可能導(dǎo)致員工不樂意參加培訓(xùn)的問題。所以，這樣的關(guān)鍵崗位要準確界定，一定是那些掌握企業(yè)核心技術(shù)和知識的崗位，而且要進行充分的溝通，說明這樣做的原因，不能任意簽訂這樣的合同。? 二、知識管理? 企業(yè)員工的流動是很正常的事情， “ 流水不腐、戶樞不蠹 ” ，員工的正常流動還有利于保持企業(yè)的活力。但是如果是核心員工的流失，那就有問題了，核心員工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術(shù)、知識、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)別人無法替代，往往因為他們的離去而使企業(yè)元氣大傷，因此，要解決這個問題，企業(yè)就需要進行知識管理，包括技術(shù)、知識、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理、存放、保管、查閱和交流，建議企業(yè)可以由專門的部門（知識管理部或者行政部）負責(zé)，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核。知識管理并非靜態(tài)的數(shù)據(jù)和資料匯總，而是要求大家經(jīng)常討論，互相學(xué)習(xí)，尤其是對于一些管理方法、技巧和技術(shù)難點。對于核心技術(shù)和資料的掌握，建議也不要由一個人負責(zé)，要建立一個互相監(jiān)督和約束的機制，否則，很容易導(dǎo)致核心員工的離職而給企業(yè)帶來巨大損失? 三、員工梯隊建設(shè)? 人各有志，很難保證一個員工不流動，在很多跨國公司，人員流動是很正常的事情，甚至他們鼓勵流動，比如在很多公司都有的“ up”或者 “ out”的規(guī)則，如果在一家公司 2年內(nèi)沒有 “ 提升 ” ，那就意味著你應(yīng)該 “ 離職 ” 了，這并非公司的成文制度，而是一種文化，一種約定俗成的心理契約。有的公司的理念甚至是，如果一個員工在 3年內(nèi)沒有跳過槽，那說明他太安于現(xiàn)狀，缺乏激情，公司是不要這種人的。提及這些例子，并不是要提倡員工流動，只是想說明，合理的員工流動是有利的，關(guān)鍵是要做好員工的梯隊建設(shè)。首先我們明確每個員工的生涯路徑，為每個員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間，并明確每個崗位的職責(zé)和權(quán)限。然后我們對于核心崗位的員工，則建立相應(yīng)的 “ 傳、幫、帶” 制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導(dǎo)，這項工作可納入員工的績效考核，以保證核心員工知識的 “ 備份 ” ，以免他的突然離職而造成職位空白。不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定，如果你還沒有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬，首先你是沒有升職的可能的，因為既然你做這個位置最合適，那你就不要升遷；其次是每個人都有離職的可能，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工，否則就是你工作失職。員工梯隊的建設(shè)，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成一種學(xué)習(xí)型的文化。? 四、激勵機制? 解決核心員工流失的根本辦法還是激勵機制問題，據(jù)調(diào)查， 70％多離職的員工都是因為薪水原因，還有諸如工作氛圍、個人發(fā)展方面的原因，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵辦法，如股票期權(quán)、員工持股等。曾經(jīng)廣為流傳的一句笑話就是 “ 你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢 ” ？激勵分為三個方面：物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵。物質(zhì)激勵主要是指薪酬福利、獎金和其他合理收入。物質(zhì)激勵要更傾向于那些核心員工和績效高的員工，設(shè)計合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇。精神激勵主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，多鼓勵、贊揚和關(guān)心員工，多與基層員工進行溝通，解決他們的實際問題，樹立自己的威信。工作激勵則主要是說要培養(yǎng)自己的部屬，大膽授權(quán)，給員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感，這個對于激勵員工，也同樣重要。一方面要采取 “ 情理法 ” 結(jié)合、進行知識管理和建立員工梯隊的辦法，另一方面，也是根本的解決辦法就是大膽改革，建立市場化的激勵機制，保證員工得到具有競爭力的薪酬福利。只有這樣，企業(yè)的員工流失問題才能從根本上得以解決，并打造一支能征善戰(zhàn)的