【文章內容簡介】 上解決問題是公司整體計、是公司整體計劃管理成功的基礎劃管理成功的基礎將外部因素的影、將外部因素的影響降低致最少響降低致最少加強內部的客戶、加強內部的客戶服務意識、全力支服務意識、全力支持本部門計劃達成持本部門計劃達成樹立內部客戶、樹立內部客戶服務意識，以前期服務意識，以前期、工程部門為內部、工程部門為內部客戶，滿足相關部客戶，滿足相關部門要求門要求關鍵里程碑控制、關鍵里程碑控制加強同各部門、加強同各部門配合配合成為真正的管、成為真正的管理部門理部門從被動管理到、從被動管理到主動管理主動管理企業(yè)計劃管理、企業(yè)計劃管理的火車頭的火車頭對可售資源、對可售資源、產品類型、銷售產品類型、銷售節(jié)奏精確分析節(jié)奏精確分析是拉動企業(yè)潛、是拉動企業(yè)潛能的核心部門能的核心部門前期項目全程策劃前期項目全程策劃 規(guī)劃設計計劃規(guī)劃設計計劃 工程管理計劃工程管理計劃 市場營銷計劃市場營銷計劃LEADINGVISIN顧問顧問組織運作思想與結構外聯中心 營銷中心工程管理中心設計研發(fā)中心資金控制核心 :財務管理中心成本控制核心 :造價管理中心人控核心 :人力資源中心立法機構：總經辦與管理中心產品供應系統(tǒng)審核檢閱系統(tǒng)：成本控制領域內控與支持系統(tǒng)：財務控制與支持系統(tǒng)立法與監(jiān)約機構：制定游戲規(guī)則，監(jiān)督實施情況，改進內控與支持系統(tǒng)：人力控制與支持系統(tǒng)產品供應系統(tǒng)的管理 :采用計劃目標管理模式 ,強調事前管理 ,正式的工作開展必須經過計劃目標管理系統(tǒng)的審核后 ,由總經理發(fā)布才能開展工作公司核心業(yè)務功能產品供應系統(tǒng)各中心業(yè)務執(zhí)行的重點管理手段 :1\業(yè)務進展情況的監(jiān)約工作由計劃管理部門和人力資源部共同承擔 :定期檢查與考核 ,提出改進意見2\形成內部價值連壓力傳遞系統(tǒng) :營銷部門成為工程設計部門 \外聯部門的內部客戶 ,工程部門成為設計部門 \外聯部門內部客戶 ,內部客戶的要求標準國際化目標系統(tǒng)明確3\考核系統(tǒng)與薪酬激勵系統(tǒng)成為各部門工作的核心動力4\總裁工作的重點是例外管理與監(jiān)查巡視 ,提出更高工作要求LEADINGVISIN顧問顧問案例： 一個出色的出色的房地產公司計劃管理系統(tǒng)LEADINGVISIN顧問顧問房地產企業(yè)全面預算編制計劃案例：地產公司預算編制計劃工作內容 責任單位 協助單位工作要求 開始時間完成時間需編制呈送報表傳遞單位 備注LEADINGVISIN顧問顧問預算表是全面預算管理的重要工具，通過編制預算表，實現房地產開發(fā)公司計劃目標按年度 — 月份、公司 — 部門、項目 — 工程和費用子項目進行詳細而有條理的分解。預算表作為工作進度和財務控制的標準，為定期分析、加強控制提供依據。預算表是預算體系使用的一系列表格的統(tǒng)稱，包括預算匯總表和多個附表。預算匯總表是編制單位（集團或者子公司）各科目和核心指標的預算目標的一覽表，從總體上反映計劃目標分解到各項目和各年份、月份的情況。附表是預算匯總表的編制依據，由編制單位的各業(yè)務部門編制，包括：年度經營計劃書、銷售收入預算表、土地開發(fā)費用預算表、前期工程費用預算表、建安工程費用預算表、項目建設配套費用預算表、開發(fā)間接費預算表、管理費用預算表、監(jiān)理費用預算表、固定資產購置預算表等，如果是集團公司，可考慮集團只對二級預算科目的預算數進行審定考核。預算表的編制LEADINGVISIN顧問顧問一、預算表編制流程（一）編制各附表編制單位依據房地產公司董事會下達的年度計劃目標，編寫經營計劃書，明確預算年度的工作量。各部門據此編制相關的附表：經營計劃書 —— 經營部在經營部經理的指導下，將項目經營開發(fā)計劃依據實際情況和計劃目標修訂，并對預算年度重點細化，編制經營計劃書，涵蓋項目開發(fā)建設的所有環(huán)節(jié)。銷售收入預算表 —— 銷售部在銷售總監(jiān)的指導下，依據取得的年度可售住宅面積、車位數量、非住宅面積和計劃均價等數據，編制銷售收入預算表。編制時應按樓號分別列示，住宅、車位、非住宅出售收入匯總至主營業(yè)務收入合計欄，出租收入匯總至其他業(yè)務收入合計欄，各項收入的計算采用穩(wěn)健性原則。土地開發(fā)費用預算表 —— 經營部在經營部經理的指導下，依據中介機構提供宗地的評估價格信息、拆遷補償協議、與土地方的合作協議以及年度開發(fā)任務，對拆遷補償費用、地價款、土地評估費、契稅和其他等項目進行估算，編制土地開發(fā)費用預算表。預算表的編制LEADINGVISIN顧問顧問前期工程費用預算表 —— 預算合約部會同經營部，在預算部經理和經營部經理的指導下，編制前期工程費用預算表。具體項目包括：可研費、方案咨詢費、招投標費、設計費、質量監(jiān)督、測量費用、勘探費、執(zhí)照費、竣工圖費、綠化費和其他費用。各項目填報依據是： ① 政府相關部門收費標準； ② 平面、立面、施工圖、景觀、裝修、市政等在內所有的設計費和方案咨詢費參照市場價格； ③ 執(zhí)照費包括各種應辦證照需要向政府相關部門交納的費用。建安工程費用預算表 —— 預算部在預算合約部經理和工程部經理的指導下，編制建安工程費用預算表。具體項目包括：基礎、土建、設備安裝、地下車庫、電氣安裝、和其他費用。各項目填報時注意： ① 請按樓號編制工程造價；② 已開工的樓盤以建安合同為填報依據； ③ 待開工的樓盤以規(guī)劃和預算定額為填報依據； ④地下車庫及裝修單列。預算表的編制LEADINGVISIN顧問顧問開發(fā)間接費預算表 —— 項目開發(fā)過程中必須的周轉房和樣板間費用，由信息管理部牽頭，會同預算合約部、規(guī)劃設計部共同完成。銷售費用預算表 —— 銷售部在銷售總監(jiān)的指導下，依據年度銷售任務，對市場推廣費用、銷售傭金、管理酬金、日常銷售管理費用等項目進行謹慎且合理的估算，編制銷售費用預算表，并在表內注明各項銷售費用的計提比例。參照集團提供的銷售費用預算表編制 （見附表一：銷售費用預算明細表） 。管理費用預算表 —— 財務部在財務經理的指導下，依據上一年度實際費用支出情況，制定管理費用預算，報公司總經理審定。其中的專項費用主要是無法分攤到部門的開支，即公司級費用。公司財務部門發(fā)生的管理費用計入公司管理費用總額中考核。，見以下管理費用預算表編制（ 見附表二：管理費用預算明細表）。預算表的編制LEADINGVISIN顧問顧問固定資產購置費預算表 —— 行政管理部門在其負責人的指導下，對編制單位在預算年度可能發(fā)生的超過 2023元，使用期限在一年以上的各種資產（不含在建工程）購置支出，編制固定資產購置預算表。（二）根據附表編制預算匯總表預算編制單位的財務部門按照標準的格式和要求，依據完成的附表，編制預算匯總表。 預算匯總表格式請嚴格按照標準的預算匯總表 （表三：標準預算匯總表） 格式和科目內容制作填寫，沒有預計發(fā)生額的空格填寫 “0”，以方便進行匯總和分析。預算表的編制LEADINGVISIN顧問顧問說明l 預算表中所有項目單位為千元；l 財務費用項目和稅金項目由財務部門計算填寫；l “項目總評估 ”一欄的各項目依據集團審批的經營預算書填列，且符合各項目核心指標的要求；l 以前年度損益和預算科目根據會計決算報告填列；（十三） — （十八）的各項銷售率指標按月計算填列，（十九）銷售率指標只按全年完成數計算填列。（三）編表說明編制單位應將各附表作為預算匯總表的附件一起上報公司財務中心。附表應詳細說明各項目的填報依據及計算方法，以便核對。 預算表的編制LEADINGVISIN顧問顧問預算表的審批與管理預算表編制完成后，由公司總經理和財務部審定簽字確認后，上報財務中心、經營開發(fā)中心、總工辦和集團總裁審核?？偛煤陀媱澵攧罩行?、經營開發(fā)中心、總工辦將核對各科目的預算數，并就其中同計劃目標有差異的部分與編制單位的總經理和計劃財務部會商修改。經雙方同意確認后，由預算責任人簽字生效。經預算責任人簽字的預算表壹式陸份，集團總裁、財務中心、經營開發(fā)中心、總工辦、子公司總經理（預算責任人）和財務部各保留一份。預算表的審批與管理LEADINGVISIN顧問顧問全面預算管理系統(tǒng)成功的關鍵預算執(zhí)行預算的執(zhí)行是預算管理的核心內容。只有嚴格執(zhí)行預算，才能保證預算目標最終能夠實現。具體地說，預算的執(zhí)行包括支出審批、月度數據更新、月度預算分析和預算外重大調整四項工作。LEADINGVISIN顧問顧問一、支出審批與授權編制單位的支出包括兩類，第一類支出屬于在建工程投資支出，第二類支出屬于費用支出。支出依上述分類實行兩級管理。工程投資支出納入一級管理；費用類支出納入二級管理。上述二級預算支出將由房地產公司當年的 《 業(yè)務與財務授權管理實施細則 》 和預算年度的授權書規(guī)定的責任人行使審批權限。而財務部門，如果是集團公司，應同時包括集團計劃財務中心和子公司財務部，負責審查各項支出是否符合預算，有無越權。對符合條件的支出，授權人員簽字后，財務部門予以支出；對于不符合條件的支出，財務部門有權拒絕支出。如預算調整審批完成，財務部門應根據更新后的預算書作為支出依據。原則上，在健全和完善的預算管理體系中，財務部門是支出的第一審批環(huán)節(jié)，對不符合開支條件的支出，財務部門有權給予否決，同時財務部門是授權管理中的全責部門，即對其他部門的越權支出承擔連帶責任。預算執(zhí)行案例：某集團公司財務授權管理手冊LEADINGVISIN顧問顧問二、月度數據更新 房地產企業(yè)的經營活動是動態(tài)發(fā)展的過程，相應地，預算管理要做到動態(tài)的控制。預算管理要和會計核算緊密地結合起來，會計核算提供經營活動產生的實際結果，財務部門要定期（每月5日前）將會計核算的成果反映到預算指標和科目中，便于進行分析和調整。 各編制單位的會計核算科目應與預算科目有很好的一致性，保證預算能夠準確、高效地獲得和匯集相關數據。如果現行的會計核算科目與預算科目存在重大不一致，應上報公司財務中心，并在其指導下進行調整。 各編制單位的財務部門應在完成上月的會計核算后，將實際核算結果匯集，填列預算差異分析表 （表四：預算差異分析表） ，報公司總經理，匯總各部門意見。公司總經理有權在全年預算總額范圍內進行月份之間的分配調整，更新相應月份的預算數據，形成月度預算表。預算執(zhí)行實例：預算差異分析表LEADINGVISIN顧問顧問三、月度預算差異分析 地產公司財務部經理在完成月度預算數據更新，編制月度預算表后，應進行月度預算執(zhí)行情況的分析，撰寫預算執(zhí)行情況分析報告。 預算分析是比對預算各科目的計劃數和實際發(fā)生數，分析判斷預算執(zhí)行情況，找出影響因素并評估其作用，提出下一時期對預算管理和經營活動調整的建議和意見。并將分析過程寫成書面的預算執(zhí)行情況分析報告。 各預算編制單位的預算分析工作由其財務部經理負責，就相關問題詢問有關部門，各部門應給予高度配合。每月 5日前完成預算執(zhí)行情況分析報告，提交給財務中心和公司總經理。 月度預算報告和預算執(zhí)行情況分析報告經財務部經理簽字后報公司總經理簽署意見并備案。預算執(zhí)行案例：營銷部的問題？LEADINGVISIN顧問顧問四、預算外重大調整由于編制預算時無法估計實際經營活動中的種種變化，預算可能需要進行重大調整。此類調整是在月度預算表和月度預算分析報告經公司總經理確認批準后進行的預算外重大調整。包括： 工程支出類預算外調整； 費用類支出預算外調整。工程類支出預算外調整。工程投資性支出屬一級管理，預算外調整在報集團總裁批準后方可進行。如因為重大設計變更導致預算外成本支出的調整，應提交相應的工程分析報告、設計分析報告；如為市場因素導致預算外支出，應提交市場分析報告，作為調整的依據。如果因為某項支出推遲發(fā)生導致預算科目出現較大余額，且該支出將在預算年度的以后某期發(fā)生，子公司總經理有權將該項支出對應的余額轉入相應的月份，調整預算數。（可參照 “預算數據更新 ”一節(jié)） 預算執(zhí)行LEADINGVISIN顧問顧問費用類支出預算調整本類預算調整分兩種情況。一是預算科目余額轉出累加至以后月份。如果因某項支出推遲發(fā)生，導致實際發(fā)生額與預算數之間有較大差異，且該項費用將在預算年度中以后某期發(fā)生，則預算余額可以轉出累加至預計發(fā)生期。這類預算總額內月度余額的調整在報子公司總經理批準后可進行。調整時應以財務部門提交的預算調整意見（預算分析報告）為依據。二是追加預算，無論是因為預算編制的疏忽還是管理活動的臨時需要，所有對于預算總額增加的調整必須上報集團總裁批準后方可進行。調整完的預算書壹式陸份，留財務部、各子公司總經理、集團計劃財務中心、經營開發(fā)中心、總工辦和集團總裁各一份。所有預算執(zhí)行過程的文件和預算書必須上報和保留電子文件，同時采用局域網絡平臺管理。預算執(zhí)行關鍵：費用的報銷制度LEADINGVISIN顧問顧問管理者職業(yè)化塑造 格利和繼剛的故事n 格利和繼剛是兩位先生，年齡一樣，同一時間應聘到天鴻集團工作。n 一年以后，繼剛提升為公司主管，而格利還是一般職員，為此，格利深感不快。因為他覺得和繼剛在同一部分工作，各方面做得也不錯，為什么沒提拔自己？有一天，他向公司更高一級主管說出自己的迷惑與不快。n 主管聽他傾訴完畢，沉默了一會，然后說： “這樣，格利，咱們公司餐廳要采購以一批土豆給員工自己吃，你去辦一下這件事，回來咱們接著談這件事。 ”n 格利很快趕到農貿市場，又很快打來電話：n “主管，要采購多少？ ”n 主管告訴了他，一會兒，電話又來了：n “主管，土豆有兩種，一種大的 1元 1斤，一種小的 8角 1斤，要哪種？ ”n ……n “主管，土豆有去皮的，有帶皮的，要哪種？ ”n “主管，土豆這么多，公司有車來拉嗎？ ”n “主管， ……”n “主管， ……”n 當又一遍電話響起的時候，主管告訴格利：n “這樣吧，你先回來 ”，然后他把繼剛叫到辦公室，安排同一件事。n 1小時以后，繼剛回來向主管匯報：n “主管，土豆有大的、小的、去皮、帶皮很多種，餐廳采購自己吃，我認為沒必要買大的，去皮的，小的、帶皮的 6角 1斤，每斤可節(jié)省 4角錢。市場上土豆很多，可隨時采購，沒必要買太多，我這次買了 100斤，賣主已經給送到了餐廳。另外，市場上西紅柿很便宜，看起來也不錯，我建議改善一下生活，可適當采購點，小的 5角 1斤，如果需要，我可打電話讓賣主送來。 ”n “很好，辛苦了 ”，主管轉頭面對格利說：n “格利，為什么公司提拔繼而不是你，現在明白了嗎？ ”n 問題： 你怎樣看待格利和繼剛的表現，從中得出什么啟發(fā)？LEADINGVISIN顧問顧問經理人的主動性層面經理人的主動性層面? 等待指示? 詢問該做什么? 建議采取行動? 采取行動，立即匯報?！? 立即采取行動，定期匯報 。LEADINGVISIN顧問顧問等待指示 (Waits to be Told)主動性的第一階段% 重點重點v 建議