【文章內(nèi)容簡介】 成本和實付成本之間的對比分析，準(zhǔn)確反映整個項目的動態(tài)成本狀況、工程進度和付款進度，實現(xiàn)對成本管理過程的整體監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，有效控制項目成本。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 27 成本動態(tài)控制體系主要關(guān)注以下四個方面內(nèi)容 成本動態(tài)管理體系 以合同管理為中心 ：動態(tài)成本 =合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，則相對容易控制。正是因為 工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性。 抓住三條主線： 三條主線： “動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。“動態(tài)成本”反映項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反 映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已 支付的款項，這三條主線可以很好的反映項目 成本執(zhí)行的全貌。 充分借助信息化手段： 為了能實時得到動 態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制 的目標(biāo)，必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管 理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。 建立成本分析預(yù)警機制： 成本管理部門要建 立成本分析預(yù)警制度。成本分析預(yù)警制度指的 是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展 的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 28 在具體操作方面，主要通過設(shè)計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息的動態(tài)監(jiān)控 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 29 成本責(zé)任和考核體系是通過把成本責(zé)任逐步細分，落實到環(huán)節(jié)責(zé)任人上，這些責(zé)任通過流程、權(quán)限落實到各個部門，并設(shè)定為考核指標(biāo)，與激勵掛鉤 施工圖 項目施工 審算 、招投標(biāo) 開發(fā)規(guī)劃 銷售 其他 承擔(dān)的成本責(zé)任： 預(yù)算收益 施工成本 質(zhì)量成本 進度 ?. 材料成本 設(shè)備成本 ?. 銷售費用 ?. ?? 承擔(dān)的成本部門： 發(fā)展部 預(yù)算部 財務(wù)部 項目部 工程部 設(shè)計部 采購部 預(yù)算部 設(shè)計部 營銷部 ?? 總責(zé)任人 總責(zé)任人 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 30 示例：成本職責(zé)在各部門分配圖 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 31 在明確成本職責(zé)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門，設(shè)計成本責(zé)任體系，原則上，成本科目上的所有子項均要找到責(zé)任人 部門 目標(biāo)成本責(zé) 任事項 目標(biāo)成本責(zé)任 指標(biāo) 指標(biāo)說明及計算公 式 備注 合同造價部 工程總成本的預(yù)算精度 工程成本的預(yù)算精確性 （總結(jié)算價－總預(yù)算值） /總預(yù)算值≤ 5％ 以分期為單位，某項一級成本科目超目標(biāo)，但在本期內(nèi)總的工程類一級成本科目結(jié)算成本品疊后未超標(biāo)，認定為基本達標(biāo)。若每個一級成本科目及總的工程類結(jié)算成本均未超標(biāo)，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標(biāo)。該指標(biāo)為輔考指標(biāo)，主要意在指導(dǎo)預(yù)算的準(zhǔn)確性，該指標(biāo)為輔考指標(biāo)之一。 對工程類合同價格談判控制。 所簽工程合同總價款 合同總價款 ≤ 預(yù)算價 某份合同總價款必須超預(yù)算價時應(yīng)專項報告，并獲領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)。 合同總價款 ≤ 預(yù)算值的認定方法： （ 1）包干合同（或合同中包干部分）直接進行比較認定。 （ 2）按實結(jié)算合同（或合同中按實結(jié)算部分）以合同的結(jié)算價在扣出合同簽定以后，由于各種變更引起的增減因素后（含設(shè)計變更及甲供、乙供甲核價導(dǎo)致的合同結(jié)算值的變動以及合同以外的簽證發(fā)生的變動）預(yù)算值比較。 （ 3）某份合同總價超預(yù)算，但在本期項目的同一級成本科目下，與其它未超預(yù)算的合同總款品疊后，其品疊總額未超預(yù)算，可認定為基本達標(biāo)，若每份合同額及總的合同額品疊后，同時均未超預(yù)算，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標(biāo)。 （ 4）領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)某項合同價超預(yù)算，不影響該項目在同一級成本科目下，對總合同價 ≤ 總預(yù)算價的要求，但可以不作為該份合同額超出預(yù)算值的認定。 該指標(biāo)為主考指標(biāo)之一。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 32 并建立相應(yīng)的成本考核體系 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 33 后評估體系 項目后評估管理流程工程部 其他部門 領(lǐng)導(dǎo)層 支持性文件綜合部組織項目工作總結(jié) 參與項目工作總結(jié)匯總項目工作總結(jié)撰寫項目后評估報告工程部組織項目總結(jié)會議 ， 各部門參與評審 ， 審批N備案 備案Y組織項目經(jīng)驗推廣落實項目經(jīng)驗推廣后評估的要點不在于總結(jié)，而在于如何落實和推廣！ ?主體工程： ?在條件允許的情況下，地下室外防水改為內(nèi)防水，可以有效的節(jié)約成本 （ JS一期節(jié)約 35萬元左右， JYLW一期取消底板防水，改做碎石加無仿布濾水層節(jié)約 10萬元） ； ?進度款按施工階段進行付款有利于提高施工單位的積極性，加快進度； ?無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力鋼筋不宜用于住宅樓，會給安裝及家庭裝修時帶來隱患。 ?銷售部門盡早介入工地現(xiàn)場之中，多與現(xiàn)場工程師溝通，避免出現(xiàn)銷售賣場與施工布置總平面圖的矛盾； ?設(shè)計變更要考慮與預(yù)售查丈相符，以免日后給公司造成損失 （ JS一期曾出現(xiàn)，幸好及時更改補救）； ?女兒墻的高度必須滿足規(guī)范要求，否則無法通過驗收，造成日后補救； ?廚衛(wèi)間的平面布置圖（特別是穿墻，板套管）應(yīng)在結(jié)構(gòu)施工前確定好，以免日后打鑿； ?因銷售需要，裙房涂料需先做好，為避免涂料污染，可在以上部位加做一道懸挑板； ?陽臺降板應(yīng)保證有 8厘米左右，以免門開啟困難和房間滲水 （ JS幼兒園陽臺地面裝修后，門無法開啟，也滲水） 。 ?裝修工程 ?加強總包、分包單位的現(xiàn)場管理，提高對部分分包單位的成品保護意識，如鋁合金門窗、木門、陽臺欄板等； ?加強圖紙審查，發(fā)現(xiàn)錯漏，及時向設(shè)計院反饋，避免后期處理造成費用的增加； ?地下室墻面、天棚乳膠漆采用只刷兩遍油漆，不刮膩子，可節(jié)省約一倍的成本 （ JS一期地下室就節(jié)約 13萬元左右）； ?選用異地消防產(chǎn)品（如進戶木門）要特別注意其有否施工地的消防許可證 （ JS一期木門為此幾乎影響總體驗收）； ?空調(diào)百葉的設(shè)計在考慮外觀效果的同時，還必須特別注意空調(diào)的安裝方便性 （ JS一期就接到投訴） ； ?公共電梯廳的設(shè)計盡量從消防驗收角度考慮不要選用木材面板，以免造成修改變更而增加費用 （ JS二期電梯廳就曾修改而增加費用）； ?采用加氣砼砌塊主要需解決墻面開裂和抹灰的問題。雖然增加了 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 34 成本管理流程是業(yè)務(wù)運作的支撐 目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本控制體系 后評估體系 成本責(zé)任和考核體系 產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃項 目 單 方造 價 數(shù) 據(jù)責(zé)任成本策劃材料設(shè)備采購工程招標(biāo)采購合同簽訂合同履行簽證銷售結(jié)算評估分析分 部 工 程 單方 造 價 數(shù) 據(jù)分 部 工 程 分 項 單 方 造 價 數(shù) 據(jù)成本概算成本預(yù)算前 期 階 段設(shè) 計 階 段后 評 估 階 段招 標(biāo) 階 段 施 工 和 營 銷 階 段供 應(yīng) 商 管 理成 本 信 息 系 統(tǒng)控 制 方 法 和 技 巧供 應(yīng) 商 信 息 庫成本業(yè)務(wù)流程 管理控制體系 數(shù)據(jù)庫和知識管理 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 35 成本數(shù)據(jù)庫和知識管理是成本管理持續(xù)改善的重要基礎(chǔ) 目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本控制體系 后評估體系 成本責(zé)任和考核體系 產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃項 目 單 方造 價 數(shù) 據(jù)責(zé)任成本策劃材料設(shè)備采購工程招標(biāo)采購合同簽訂合同履行簽證銷售結(jié)算評估分析分 部 工 程 單方 造 價 數(shù) 據(jù)分 部 工 程 分 項 單 方 造 價 數(shù) 據(jù)成本概算成本預(yù)算前 期 階 段設(shè) 計 階 段后 評 估 階 段招 標(biāo) 階 段 施 工 和 營 銷 階 段供 應(yīng) 商 管 理成 本 信 息 系 統(tǒng)控 制 方 法 和 技 巧供 應(yīng) 商 信 息 庫成本業(yè)務(wù)流程 管理控制體系 數(shù)據(jù)庫和知識管理 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 36 建立積累成本數(shù)據(jù)的框架 編制日期: 年 月 日 估算□ 預(yù)算□ 合同□A B C C E F G=H+I+J+K H I J K L備注總額 建安 分包 甲供 非工程類甲供1 1 開發(fā)成本 所有業(yè)務(wù)部門 2 土地成本 總經(jīng)辦 3 土地購置款合同（明細）1 ? 3 拆遷安置費 3 其它 2 開發(fā)前期費設(shè)研部/ 總經(jīng)辦/工程部 3 勘察測量費 設(shè)研部/ 工程部 3 設(shè)計費 設(shè)計研發(fā)部 4 規(guī)劃、概念方案及建筑方案設(shè)計費合同（明細）1 ? 4 初步及施工圖設(shè)計費 4 專項設(shè)計費 4 景觀設(shè)計費 4 設(shè)計審查費 4 其他 3 政府規(guī)費 總經(jīng)辦 4 城市配套費 4 配套費緩交律師見證費 4 人防費 4 勘測院放線費 4 白螞蟻防治費 4 防雷費 4 公示牌制作費 4 編標(biāo)及招標(biāo)代理費 4 招標(biāo)費及公證費造價（萬元） 項目 限額要求（或目標(biāo)任務(wù)書）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集表科目編號科目級次科目（核算內(nèi)容、工程范圍）數(shù)據(jù)提供責(zé)任部門建筑面積( ㎡) / 數(shù)量單方造價（元/ ㎡）房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 37 并將按照關(guān)鍵節(jié)點分析方法明確成本控制的關(guān)鍵要點并給出控制方法 確定流程關(guān)鍵績效指標(biāo) 明確流程目標(biāo) 識別關(guān)鍵控制點 控制方法 1 2 3 4 關(guān)鍵節(jié)點分析法 方法： 分析與工程成本相關(guān)的所有業(yè)務(wù)流程，明確該業(yè)務(wù)流程對于工程成本的影響及前后順序，按照影響程度及前后順序進行分級。 舉例 ： （以下為按影響程度排序） 方案設(shè)計流程 施工圖設(shè)計流程 供應(yīng)商選擇流程 工程簽證 方法： 針對影響工程成本的業(yè)務(wù)流程，設(shè)置成本考核關(guān)鍵績效指標(biāo)，使各流程中可能發(fā)生的成本得以指標(biāo)量化。 舉例： 設(shè)計限額完成率 設(shè)計錯誤引起的工程簽證總額 方法： 針對流程關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，確定需重點控制的關(guān)鍵節(jié)點，通過對關(guān)鍵節(jié)點的控制落實控制方法。 舉例： 設(shè)計限額的制定 施工組織設(shè)計評審 方法： 針對明確的關(guān)鍵控制點，制定標(biāo)準(zhǔn)的成本控制方法與控制細節(jié)，保證成本控制得以落實。 舉例： 相關(guān)部門設(shè)計任務(wù)書會審 施工圖會審 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 38 規(guī)劃設(shè)計階段成本控制要點分析 控制要點 控制內(nèi)容 控制標(biāo)準(zhǔn) 負責(zé)部門 責(zé)任人 設(shè)計單位采購 采購策劃 ? 制定采購方式選擇規(guī)則，明確各類設(shè)計應(yīng)采取的采購方式 ? 根據(jù)各類供應(yīng)商進場計劃制定采購計劃，提前準(zhǔn)備，為招標(biāo)采購爭取更多時間空間，對直接委托項目嚴(yán)格審查 合約管理部 總師室 合約管理部總監(jiān) 總經(jīng)濟師 總工程師 名單建立與入圍單位選擇 ? 建立合格供方名錄、可試用供方名錄和不合格供方名錄，不合格供方不得入圍，外來單位組織嚴(yán)格資格預(yù)審?fù)ㄟ^方可入圍 ? 入圍單位的確定由總裁審批確認 合約管理部 合約管理部總監(jiān) 總裁 招標(biāo)文件 ? 嚴(yán)格招標(biāo)文件審核，由總師室會同各部門評審確定招標(biāo)文件 總師室 總經(jīng)濟師 總工程師 供方選擇 ? 招標(biāo)項目由招標(biāo)小組對投標(biāo)方案評選打分確定供方，遵循技術(shù)標(biāo)書優(yōu)先經(jīng)濟標(biāo)書 ? 議標(biāo)直接委托項目由部門會簽、分管副總審批確定供方，名錄外單位由總經(jīng)理審批確認供方 合約管理部 招標(biāo)小組 總裁 合約管理部總監(jiān) 招標(biāo)小組 總裁 概念設(shè)計和方案設(shè)計 設(shè)計任務(wù)書 ? 要求設(shè)計輸入充分 ， 收集項目概況 、 規(guī)劃要點 、 產(chǎn)品定位報告 、 成本測算等資料 規(guī)劃設(shè)計部、企業(yè)發(fā)展部、合約管理部、營銷部門、 決策層 規(guī)劃設(shè)計部總監(jiān)