某電器公司目標管理與績效考核咨詢方案(編輯修改稿)
2025-03-05 14:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 果子 ”—— 目標的策劃；v 傳統(tǒng)考核評估表績效工作完成的質(zhì) 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差工作完成的量 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差工作態(tài)度作風紀律 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差積極性 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差責任感 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差協(xié)調(diào)性 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差周全性 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差專業(yè)知識 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差專業(yè)技能 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差體力 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差工作能力理解能力 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差交際能力 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差計劃能力 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差統(tǒng)籌能力 記事： □ 出色 □ 滿意 □ 尚可 □ 較差 □ 差24“跳一跳，摘果子 ”—— 目標的策劃；v 量化的考核評估表（范本）考評項目 核算方式 目標％ 權(quán)重 資料定量部份銷售計劃完成率 實際銷售額 / 計劃銷售額=A% ≥100 50財務(wù)部新客戶銷售額比例 本期新客戶銷售額 / 上期新客戶銷售額 =B% ≥120 20工程款項回收率 實際回收款 /應(yīng)收款 =C% ≥ 20市場銷售費用率 市場銷售費用 / 銷售額 =D% ≤8 10定性部份市場研究、規(guī)劃、實施的有效性 評審市場調(diào)研、市場分析等報告 8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果 4客戶管理與溝通的有效性 評估效果 425“跳一跳，摘果子 ”—— 目標的策劃；v 品管部經(jīng)理考核表（范本）26“跳一跳，摘果子 ”—— 目標的策劃；v 技術(shù)部經(jīng)理考核表（范本）27“跳一跳，摘果子 ”—— 目標的策劃；v 技術(shù)部經(jīng)理考核表（范本）28(3)、 量化考評項目與指標 (6)；v 生產(chǎn)計劃員考核表 (范本 )v對目標項目進行量化29(3)、 量化考評項目與指標 (6)；v 物料員考核表 (范本 )v注意考核單位或考核人30(4)、實施考評；v 抓住重點區(qū)別處理的策略：各職能部門．其績效目標項目不確定和難以定量化是實施目標責任制的難點所在，于是必須抓住重點，以點帶面同時針 對不同的單位和崗位區(qū)別對待。v 終端考核原則：一個部門或崗位的存在，它總是在為下一個環(huán)節(jié)服務(wù)，因此 從終端，從下一個環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端，也就抓住了重點。v 完全責任與分層負責原則：一個部門的主管必須對其所轄范圍負完全責任。 例如：廠長，其屬下各主管的考核指標中涉及跨部門以外的環(huán)節(jié)時就必然無條件地成為廠長的考核指標。分層負責的原則：廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間的工作，有權(quán)設(shè)定其部下主管的考核指標，哪怕某些指標可能與分廠以外的環(huán)節(jié)毫無關(guān)系。v 必要時采取《平衡記分卡》形式。每個人每個月的表現(xiàn)都記在《平衡記分卡》上，月初 5日前就可以知道上個月的工資。31(5)、考評結(jié)果的處理；v “恩威并舉 ”原則：將現(xiàn)有管理人員工資的 10%納入到浮動工資中來，于是管理人員的浮動工資額為：浮動工資 =原工資 10 ％ +崗位目標達成獎 (元 /人 )●威： Io％原工資拿出來是為了觸動他的原收入，讓干部知道他的原收入的一 部分將由目標責任完成的好壞而決定，并且這個比例在未來將提高，于是他不得不 正視關(guān)于目標責任制的改革工程。●恩：浮動中的崗位目標達成獎則是對推行目標責任制的一種鼓勵和獎勵。先做好準備工作就先推行，先推行就先受益。v “震撼力 ”原則：浮動工資震撼力：浮動工資占個人總收入的比例必須是一半以上或接近一半，這才會有震撼力。假定浮動工資為 500元，而以 8個考核項目為例，那么每個考核項目影響到的工資僅為 63元，該項目得分每變化 20分 (20％ )所影響的金額僅為 12元，顯然這對很多干部是沒有震撼力的。v “客觀獨立 ”原則：除非不得已，指標的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和考核不要由自己部門作出。v 老板必須是最大受益者：在老板和公司方面，這些干部管轄的是一個相當大的范圍，相當于你已把幾十萬乃至數(shù)百萬、上千萬元的資金押在他身上了，而他工作的好壞 (目標責任指標的高低 )所產(chǎn)生的價值，則遠不是這份目標責任達成獎。 因此某個干部如果獎金越高，則只是表示說他對公司的貢獻越大，公司在他那里 “賺 ”得越多 !32(6)、考核與薪酬管理。 ，即： ◆ 職等薪資：按崗位所在職等高低劃分，金 額相對固定 ◆ 績效薪資：根據(jù)考評結(jié)果對入相應(yīng)的績效 薪資等級 ◆ 其他部份：包括福利、各項津貼、年資、 學(xué)歷等薪資 33(6)、考核與薪酬管理。 ◆ 薪資總額 其他部份 (相對固定 )=職等薪資 + 績效薪資 ◆ 職等薪資與績效薪資的比例依據(jù)崗位不同 類別和職務(wù)高低有
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