【文章內(nèi)容簡介】 60年代做到 70年代，他變成了掌上計算器當(dāng)之無愧的老大。 36 價值鏈競爭 ? 面向未來的競爭是基于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的，未來企業(yè)的競爭不是一個企業(yè)和一個企業(yè)的競爭，未來的競爭是一個企業(yè)參與了一個產(chǎn)業(yè)價值鏈的，鏈和鏈之間的競爭，光一個企業(yè)健康沒有用，一條鏈都得健康。 ? 你至少有兩個客戶，一個下游的客戶，還有一個上游的供應(yīng)商。請把供應(yīng)商當(dāng)客戶對待。 ? 很多制造業(yè)只要晚 1個小時到，罰 500美元，結(jié)果導(dǎo)致把庫存推向供應(yīng)商。提出新概念：要爭當(dāng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈主。主動權(quán)。因為只有鏈主才享有基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的主動權(quán)。 ? 化肥行業(yè)經(jīng)銷商是鏈主，他根本沒有想過要當(dāng)鏈主，這是核心問題。 37 鏈主是怎么誕生的 ? 日本有一個魚業(yè)公司，老板是推銷員出身，賣魚網(wǎng)，找到生產(chǎn)企業(yè)說你們是生產(chǎn)企業(yè)，你們生產(chǎn)的魚網(wǎng)賣給我，他一分錢不加，賣給了漁民，憑借這個策略有了他人生最大財富，顧客資源。 ? 高口靜二跟供應(yīng)商談判了，請他們把北海道的代理權(quán)轉(zhuǎn)移給我，給我一部分傭金。上游的生產(chǎn)廠家沒有辦法拒絕，代理權(quán)交給他，獲得了人生最大的一筆財富。賺到了第一桶金。 ? 他又談判了，把你生產(chǎn)型企業(yè)的股權(quán)出讓一部分，如果你不同意的話，帶著我們的顧客再跟你的對手談一談，要跟你一體化，于是從一個人開始，向上下游延伸，成為這個產(chǎn)業(yè)當(dāng)之無愧的鏈主。一個人都能當(dāng)鏈主，不是企業(yè)大小的問題。是你想不想的問題。 38 什么是資源整合 ? 企業(yè)經(jīng)營者的角色定位首先是資源整合者。做事情的思路是什么？這件事情我能做還是不能做，首先立足于我不花錢怎么干，你必須讓你的銷售人員想清楚。 ? 因為這個事情要做好，不花錢怎么干，自然而然調(diào)動我身邊的資源。在這個基礎(chǔ)上想花點錢更好。企業(yè)經(jīng)營者的角色變了，是一個經(jīng)營整合者。 ? 四種資源的整合。 ? 自然資源， ? 社會資源。 ? 客戶資源 ? 行業(yè)內(nèi)的存量資源。 39 資源整合的典范 蒙牛的資源整合做營銷 ? 我們提出新的概念，叫資源運作。 ? 什么是資源運作？用海爾的話， 你手上有了別人想要的資源，你有可以調(diào)動別人的資源。 40 水平戰(zhàn)略 ? 水平戰(zhàn)略。 ? 什么意思：是有效的競爭手段。這是從 2023年開始多采用的辦法，滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)，彼此之間形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟叫水平戰(zhàn)略。 ? 飼料都賣給養(yǎng)殖戶，養(yǎng)殖戶除了對飼料有需求以外，還對獸藥防疫有需求，我們這些企業(yè)滿足同一類顧客不同的需求彼此之間構(gòu)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，叫水平戰(zhàn)略。事實證明是一個有效的手段。比如： TCL冰箱和農(nóng)夫果園。 蘇泊爾與金龍魚 41 企業(yè)競爭優(yōu)勢都有什么 ? 面對未來的決策是基于競爭優(yōu)勢的，不能基于機(jī)會的，眼光放到自身，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么？ 企業(yè)的競爭優(yōu)勢分兩種 相對優(yōu)勢， 持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 ? 說明：一個故事的兩個版本。 ? A小孩， B小孩，在森林里碰見大老虎， A小孩趕快跑， B小孩說，不要跑，你跑不過老虎的， A小孩說我只要跑過你我就活了，只要快一步就活了。 ? A、 B兩個小孩森林里面碰見到老虎， A小孩拔腿跑， B小孩說不要跑，再跑也跑不過到老虎， A小孩說，我知道了， B小孩說，不見得吧， B小孩爬到了樹頂，眼睜睜地看老虎把 A小孩吃掉了， B小孩有一個技能是爬樹木，是持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 42 什么是核心競爭力 ? 一個組織經(jīng)過多年歷史積攢下來的在某一各方面有專長的知識經(jīng)驗和技能的知識體系，叫核心競爭力。 ? 這就是核心競爭力提出來劃時代的貢獻(xiàn)。你組織很小，有 3人，但是你們這個組織多年來積攢下來的知識經(jīng)驗技能在某一各方面有絕活，專長，這就是你的核心競爭力。這是軟的，看不見，蘊藏在員工的腦子里。 ? 43 新說企業(yè)競爭優(yōu)勢 ? 現(xiàn)在我們換一個角度看問題。什么叫企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)來看，一個企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢，講的是立足一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，要么你向上游掌控資源，要么你向下游掌控顧客。二者必居其一。 ? 關(guān)鍵詞是 掌控 。企業(yè)上游掌控資源嗎？下游掌控顧客嗎？如果沒有的話，談不上競爭優(yōu)勢，所以競爭者的思想變了，變成如何掌控的概念了。 44 競爭優(yōu)勢是怎么掌控的 案例：神東煤礦掌控關(guān)鍵資源 ? 內(nèi)蒙古鄂爾多斯神東煤礦地質(zhì)條件好，煤層豐富，國家投資。但到了1998年瀕臨倒閉。為什么？因為資源不掌控，當(dāng)?shù)馗F，誰挖歸誰。 ? 國營企業(yè)成本低卻低不過民營企業(yè)，低不過個體戶。國家投資近百億，到 98年就完了，這個時候換老板了，葉清。他知道這個資源如果掌控不了，永遠(yuǎn)談不上競爭優(yōu)勢。 ? 98年的時候煤賣不掉，剛好趕上金融危機(jī)，葉青貸款，修鐵路， 800公里，建港口，船隊，把鄂爾多斯的煤直接裝上船，鐵路修好，就等于抓了一把鑰匙。你個體戶你挖得出來，運不出去。小煤礦急了，葉老板，商量商量，幫我運煤行嗎？葉老板說不運，但有出路： 關(guān)門走人。 礦賣給我。 礦租給我。 ? 葉青憑借掌控了關(guān)鍵的資源，在鄂爾多斯展開了連環(huán)的并購，把行業(yè)統(tǒng)一了，成了絕對的低成本。 05年的產(chǎn)量 1億噸。所以，全世界最先進(jìn)的煤礦不在美國德國、在中國內(nèi)蒙古神東煤礦。掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌控上游的資源。 45 怎么應(yīng)用賒銷 ? 一個企業(yè)做供熱系統(tǒng)集成，賒銷方式，預(yù)付 50％，按好了調(diào)試合格，再回 30％，還有 20％三個月付清，沒問題，這企業(yè)為什么敢？ ? 因為他利潤高， 80％拿回來已經(jīng)有利潤了， 20％是純利潤。因為他的供熱系統(tǒng)的系統(tǒng)里面已經(jīng)把程序設(shè)定了，到時候不給會停機(jī)。所以回款的主動權(quán)在自己的手里面，各位，假如回款的主動權(quán)不在自己的手里面，那最好不要賒銷 46 真的賒銷了，怎么回款最有效 ? 很多的企業(yè)讓老師講回款的方法：人民大學(xué)花人家 50萬研究， 10多家企業(yè)，不同的方法。我說你們這個報告，用一句話就可以了，“小雞尿尿各有各的道，”五花八門，八仙過海，各顯神通。諸如：讓孕婦收應(yīng)收帳款，坐在廠長辦公室里不說話，不是不說話，只要有人進(jìn)來匯報工作，馬上她就指著那個廠長的鼻子說你還欠我錢呢？員工不懂，一看他大肚子了，還是男性，員工馬上產(chǎn)生了聯(lián)想。 ? 所以，強(qiáng)調(diào)我的觀點： 賒銷是不是加速現(xiàn)金的循環(huán)，要看回款的主動權(quán)是不是在你的手里面。 47 問題的解決往往不是答案 ? 營銷是企業(yè)的經(jīng)營之道和銷售之道。請問：那個是營銷基礎(chǔ)？是經(jīng)營之道還是銷售之道。經(jīng)營之道。 ? 可是 90％的問題都在銷售問題上。所以企業(yè)為什么快速增長。企業(yè)只有讓他增長，再增長，不能停下來，一停下來內(nèi)部產(chǎn)生一種分解力量，土崩瓦解。企業(yè)就一個辦法，那就是在不斷增長的過程中慢慢調(diào)整。當(dāng)銷售業(yè)績好的時候，幾乎沒有太大問題，就算有問題也被掩蓋了，出的問題多表現(xiàn)在什么時候、銷售業(yè)績不暢，東西不好賣，隊伍不穩(wěn)定，業(yè)績上不去，銷售出現(xiàn)了瓶頸，這個時候隊伍不行搞隊伍，搞客戶，搞廣告，搞促銷，做了很多工作，效果怎么樣？效果一點點，不明顯。 ? 所謂努力一定有結(jié)果。但努力不一定有好結(jié)果。 ? 魏斯曼的一個觀點： “問題的解決往往不在問題發(fā)生的層面上，是在與其相鄰的更高的層面。” ? 也就是說銷售問題的解決往往不在銷售的層面上，在銷售相鄰的更高的層面，經(jīng)營的層面。 雖然是銷售的問題，但盯住銷售往往不能解決企業(yè)的問題。 48 用合適的人造勢 ? 正向思維反映是事物的普遍規(guī)律，逆向思維反映才是事物本質(zhì)規(guī)律。所以，無論是系統(tǒng)論德魯克還是到老子的沒有太大的區(qū)別。 ? 孫子：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。 ? 會打仗的人總是想辦法塑造有利于我方的態(tài)勢，優(yōu)勢。不擇于人是什么？就是不要過多地責(zé)怪銷售人員。 選擇合適的人幫我打造這個勢，會造勢，會用勢的人才是真正會打仗的人。 ? 孫子舉了一個例子，他說，如轉(zhuǎn)木石，就象會轉(zhuǎn)動滾木和雷石，木頭安則靜，危則動，圓則行，方則止。他說會打仗的人把滾木雷石從平地上拿到高高的山上用繩子捆住，當(dāng)敵人來的時候把繩子砍斷，滾木壘石滾下來會把人砸死。非常普通的滾木壘石借了勢。 ? 勢是基礎(chǔ)。銷售在勢的上面，銷售是做一件事情，這件事情要想做得好，首先檢討你的銷售是不是放到了你的勢的基礎(chǔ)上，這就是求勢不求人，形勢比人強(qiáng)。什么是勢？勢是什么東西？銷售業(yè)績上不去，老板對銷售人員發(fā)脾氣，我經(jīng)常開玩笑，銷售業(yè)績上不去，你把板子打到銷售人員身上行嗎？老板說：我不打他，打誰？ 49 勢是什么 ? 教科書上的： ? 競爭優(yōu)勢。 ? 外力。 ? 氛圍創(chuàng)造的條件，創(chuàng)造的環(huán)境。 ? 發(fā)展的慣性，象跑步一樣，停不下來。 ? 企業(yè)綜合的核心競爭力。 50 勢說新語 1 ? 我的理解勢是兩個東西： 盈利模式。 競爭優(yōu)勢。 ? 案例：雅芳的成功。 盈利模式 ? 1993年美國亞芳公司做直銷到中國了，亞芳招聘亞芳小姐，他的條件是要女的。美國人一人發(fā)一個包，美國人把美國直銷模式全部弄到中國來，什么模式？亞芳是屬于上門推銷的，美國可以，人和人之間的關(guān)系好象距離近。 90年代廣州不是這樣，從 1層敲到 12層敲開了 7家，基本情況一樣，里面門開了，外面的門不開，銷售員剛剛說太太能不能給我 2分鐘的時間介紹一下美國的亞芳，還沒說完門馬上關(guān)上了。 ? 有個推銷員非常聰明，他認(rèn)為亞芳的模式肯定不適合中國，必須改，他怎么改，他發(fā)現(xiàn) 90年代中的時候，很多的國營事業(yè)閑得無聊，每個星期三下午有一個活動，政治學(xué)習(xí)，老學(xué)習(xí)也沒有意思，于是跟婦聯(lián)工會聯(lián)合起來，我們給你們單位的女同志做美容講座，做禮儀課，形體課，那個時候很新鮮，沒聽說過，國營企業(yè)非常歡迎。 51 接上頁案例 ? 這個推銷員把一個非常復(fù)雜的銷售簡單化，分段化。因為這個活動很簡單，工會婦聯(lián)很支持，從大學(xué)請了一些想掙錢的女老師，稍微一培訓(xùn)，專門講美容課，很有氣質(zhì)，講得非常好，講完了以后，要化妝，找?guī)讉€美院畢業(yè)的專業(yè)的大學(xué)生。 誰來賣東西？找四川的小姑娘賣服裝出身的，一個人同時可以抓6個顧客。她們說大多數(shù)女人買化妝品之前就象站在懸崖邊上想跳，又不敢跳，我的任務(wù)就是一腳下去。 ? 現(xiàn)在的模式出來了，把過去一個人干的事情，變成一群人共同干，把一個復(fù)雜的銷售變成簡單的銷售，一個人專門做一個環(huán)節(jié)，努力去做慢慢形成這個環(huán)節(jié)的知識經(jīng)驗積累 ——核心競爭力。 ? 把這個模式做好，在廣州示范了一下，廣州賺了一筆，把這個模式平移到廈門，因為很多的老師不能跟去，帶幾個人到了廈門，有了模式就好辦了，招聘很好招，經(jīng)過培訓(xùn)上崗，廈門大學(xué)找一些老師培訓(xùn)一下上崗。很快成功復(fù)制上崗。只用一年就在中國大陸做了 9600萬 ? 我總結(jié)兩條： 好的贏利模式應(yīng)該讓銷售人員的動作是越簡單越好，而不是越復(fù)雜越好。 原因是什么？道理很簡單，只有簡單的東西才能夠重復(fù)，只有能重復(fù)的東西才能長大。 52 簡單的、重復(fù)的、才是該追求的 ? 所有的成功幾乎無一例外。都是 復(fù)雜的問題簡單化，簡單的問題重復(fù)做。 ? 有沒有塑造一種獨特的贏利模式，讓你的銷售人員在系統(tǒng)里邊做一個環(huán)節(jié)，用系統(tǒng)的力量彌補(bǔ)個人力量的不足。非常容易培養(yǎng)人，而且模式的生命力比個人得生命力長一些。明白了道理，以后 做任何一個事業(yè)，首先研究模式。 53 勢說新語 ? 勢的第二個概念：是競爭優(yōu)勢。 ? 我們談了很多的競爭優(yōu)勢，分相對優(yōu)勢和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是核心競爭力，什么是核心競爭力？多年積累的沉淀下來的，在某一各方面有專長的不可復(fù)制的，稀缺的知識經(jīng)驗和技能的知識體系。所以一個人、一個組織都有核心競爭力。 ? 然后我講了沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈要么你向上游要資源，要么你向下游掌控顧客。二者必居其一。 ?