【文章內(nèi)容簡介】 效應(yīng)，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并對專賣店實(shí)行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏；實(shí)施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量； 6. 管理上實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)算機(jī)終端聯(lián)網(wǎng)的 “ 信息高速公路 ” ，實(shí)現(xiàn)了資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。 凱瑪特 厄運(yùn)循環(huán) 凱瑪特在 80年代和 90年代早期，凱瑪特致力于多元化經(jīng)營，從經(jīng)營折扣店到收購 Sports Authority， OfficeMax和 Borders Bookstores等連鎖店的股權(quán)。到在 90年代中期，新的董事會決定放棄這些商店，而在 IT行業(yè)投巨資來改善凱瑪特的供應(yīng)鏈。這一戰(zhàn)持續(xù)了一段時(shí)間，直到新任首席執(zhí)行官康納威（ Chuck Conaway）上任后決定放棄。凱瑪特嘗試回到自己的專業(yè)領(lǐng)域 —百貨起市，與它的老對手沃爾瑪競爭 ,但凱瑪特已經(jīng)過幾次戰(zhàn)略折騰，已欲振乏力?？铝炙拐f “ 當(dāng)你觀察深陷危機(jī)之中的公司時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)他們通常會采取大規(guī)模、虛張聲勢的一邊倒的行動(dòng)，而非經(jīng)過深思熟慮的行動(dòng)。 ” IBM的市場 戰(zhàn)略 文化變化 1914年老沃森時(shí)期 ： 市場環(huán)境 —工運(yùn)猛烈、銷售人員得不到信任 企業(yè)戰(zhàn)略 —技術(shù)的 IBM 企業(yè)文化 —尊重個(gè)人、精益求精、服務(wù)客戶 1992年郭士納時(shí)期 ： 市場環(huán)境 —個(gè)人電腦崛起， UNIX興起打破了 IBM的設(shè)備控制權(quán) 企業(yè)戰(zhàn)略 —服務(wù)的 IBM 企業(yè)文化 —力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神 2023年彭明盛時(shí)期： 市場環(huán)境 —市場出現(xiàn)了兩極分化，即要么走量化、規(guī)模、效率之 路， 要么走不僅要使客戶滿意而且要幫助客戶成功之路，把與 客戶間的買賣關(guān)系變?yōu)殚L期穩(wěn)固的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略 —隨需應(yīng)變的 IBM 企業(yè)文化 —成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé) 柯達(dá)陷入困境 1880年，當(dāng)時(shí)還是銀行職員的喬治伊士曼開始利用自己發(fā)明的專利技術(shù)批量生產(chǎn)攝影干版，這就是伊士曼柯達(dá)公司的前身。目前柯達(dá)公司現(xiàn)在身陷重圍。一方面，富士公司（ Fuji）等競爭對手蠶食著柯達(dá)公司最賺錢的普通膠卷業(yè)務(wù)。另一方面，數(shù)碼成像革命（即數(shù)字?jǐn)z影）已經(jīng)深入人心。 在過去幾年中，公司出現(xiàn)了虧損。 2023年柯達(dá)公司的股息是每股 (1997年股價(jià)到過 94美元 )，雖然柯達(dá)在數(shù)碼相機(jī)市場所占的份額最近已經(jīng)躍居榜首。但是⑴柯達(dá)公司的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)仍處于無利可圖的境地；⑵購買柯達(dá)公司數(shù)碼相機(jī)的買主每增加一位，就意味著公司最賺錢的膠卷業(yè)務(wù)又少了一位客戶；⑶要想獲得成功，柯達(dá)就得和索尼、佳能這樣的對手競爭。數(shù)字?jǐn)z影的另一個(gè)問題是，數(shù)碼相機(jī)正在徹底改變?nèi)藗冋障嗟姆绞?。有個(gè)故事，有位婦女經(jīng)常使用數(shù)碼相機(jī)。一天，她用原來的單鏡反光相機(jī)拍照。拍完一張照片后她的女兒在相機(jī)背后找來找去，她問媽媽照片在哪兒。媽媽回答說： “ 在這種相機(jī)里你看不到照片。 ” 于是，孩子問道：“ 那我們干嘛還用它？ ” 日本八佰伴破產(chǎn) 概況：八佰伴是日本超市大廣， 80年代它在海外就開了 40余家大型超市，在它申請破產(chǎn)保護(hù)前夕 ,只剩 26家負(fù)債 13億美元。 原因： 1 擴(kuò)張過快，靠發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券籌售資金想 快速占領(lǐng)海外市場。 2 沒有明確的市場定位，在海外先定位日僑，后 又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)鼐用瘢?jīng)營模式落后，既不象百貨 店，又不象超市，造成經(jīng)營多變。 3 管理人才跟不上。 市場觀 1. 市場是企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn) 2. 市場唯一不變的原則，就是它永遠(yuǎn)在變，預(yù)測其變、適應(yīng)其變是企業(yè)家的責(zé)職 3. 顧客第一是市場觀的核心，以顧客為導(dǎo)向是企業(yè)唯一正確的方向 4. 明確誰是顧客？什么是顧客的價(jià)值？如何滿足顧客的需要？是企業(yè)命脈所在的三個(gè)問題 5. 顧客的投訴是上帝的恩賜 6. 只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的商品，沒有疲軟的市場；只有不好的企業(yè)，沒有不好的行業(yè) 7. 全球化是未來市場的必然趨勢，現(xiàn)代企業(yè)家必須要有全球觀 8. 名牌是企業(yè)在市場上取勝的法寶 9. 著眼于未來的市場，獨(dú)到的市場遠(yuǎn)見 案例 Example 美國西雅圖有一家商譽(yù)卓著的服裝公司，以質(zhì)量上乘，價(jià)格中等著稱。這家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事：一位有點(diǎn)熟悉的中年女顧客，到他們公司指定要購買一套某款式 XL尺碼的時(shí)裝。公司恰恰沒有這個(gè)尺碼。那位女顧客很失望，隨口講了一句：在前面的 XX公司里到是有的。公司經(jīng)理聽到后就對這位女顧客說： “ 請你等一等，好嗎？ ” ，在征得顧客同意后即離去，不久他拿著一套顧客要的服裝回到了公司，在衣服上還吊著 XX公司的價(jià)格標(biāo)簽，并按自己公司的價(jià)格買給了顧客。原來這套衣服他是到 XX公司買的，而 XX是一家高級時(shí)裝公司，售價(jià)要比自己的公司高出 40%。此后這位女顧客成了他們公司的終生顧客，并且把這家公司介紹給了所有她認(rèn)識的人。 麗茲卡爾頓的服務(wù)信條 ? 為顧客做你所能做的任何事情； ? 隨時(shí)準(zhǔn)備放下手中的工作，去幫助顧客 —不管他在做什么或是哪個(gè)部門的； ? 無論誰接到顧客的投訴，都必須對此投訴負(fù)責(zé)，直到解決為止； ? 職員有當(dāng)場解決問題的權(quán)力，每個(gè)職員都可花 2023美元來平息客人的不滿；如果顧客需要，允許職員暫時(shí)離開自己的工作崗位； ? 只要可能，就應(yīng)該用客人的名字來稱呼； ? 在電話鈴響三聲之內(nèi)，必須 “ 微笑地 ” 接電話，要用禮貌的語言； ? 在店內(nèi)有客人問路，被向的職員必須帶領(lǐng)他（她）到目的地； ? 對有特殊需要的顧客，除了必須滿足外，而且一定要記錄，當(dāng)這位顧客再次入住任何卡爾頓飯店時(shí)，必須主動(dòng)詢問客人是否還需要同樣的需要； ? 座右銘： “ 我們服務(wù)，但我們不是傭人 ” ； “ 我們是為女士和先生服務(wù)的女士和先生 ” 。 為顧客著想 ? 諾頓百貨在營業(yè)高峰時(shí)段，公司員工 (包括總經(jīng)理 )上下樓梯不乘電梯。 ? 武漢市鄱陽街有一座 1917年修建的 6層洋樓，叫“ 景明樓 ” 。 1997年該樓管理部門收到了一封來自英國的信，發(fā)信者是英國的一家設(shè)計(jì)事務(wù)所，信的內(nèi)容是：景明樓為本所 1917年設(shè)計(jì)，使用期限為 80年，現(xiàn)已期滿，敬請業(yè)主注意。 ? 一位中國游客在意大利某名牌鞋店買皮鞋，他所要的款式最合腳的尺碼買完了，結(jié)果選了一雙小半號的，但有點(diǎn)緊，心想皮鞋穿穿會松的，就要掏錢買。可售貨員卻拒絕買繪他，理由是顧客試穿時(shí)的表情不對勁， “ 我不能將顧客買了后會后悔的鞋子賣出去 ” 。 尤伯羅斯的成功 尤伯羅斯 1984年杉磯奧運(yùn)會組委會的主任 ， 他成功地組織并領(lǐng)導(dǎo)了那次國際體育盛會 。 他首次使這項(xiàng)給主辦國造成巨大經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的活動(dòng) ， 產(chǎn)生了 ， 成為世界名人 。 在 “ 節(jié)流 ” 和 “ 開源 ” 方面 ， 主要有： ? 他不象前幾屆奧運(yùn)會花巨資建大批新的體育場館，而是盡 可能利用已有的運(yùn)動(dòng)場所。 ? 不花費(fèi)巨資去建供各國運(yùn)動(dòng)員下榻的豪華奧運(yùn)村，而是利 用了該市三所大學(xué)的學(xué)生宿舍。 ? 必須新建一個(gè)游泳池，尤伯羅斯以允許在指定場地營業(yè)和 做廣告為條件，說通了當(dāng)?shù)氐?“ 麥當(dāng)勞 ” 連鎖快餐店，出資 400萬美元興建了一座豪華壯觀的露天游泳池。 ? 必須新建一個(gè)自行車賽場，尤伯羅斯以同樣的條件，將這 一 “ 任務(wù) ” 交給了當(dāng)?shù)氐?“ 711”商店。 ? 在“開源”方面 ? 他慎重地選擇了 30家 “ 贊助商 ” ，這些廠商出資 1億 1千 7百萬美元。 ? 他找來了 50家供應(yīng)商，從雜貨店到廢品處理公司一應(yīng)俱全。這些供應(yīng)商每家至少需捐助 400萬美元。當(dāng)柯達(dá)公司認(rèn)為奧運(yùn)會理應(yīng)購買它的照相器材，而又埋怨 400萬美元的贊助費(fèi)太昂貴時(shí)，尤伯羅斯果斷地將這一權(quán)力出售給了日本的富士公司。 ? 讓美國的三大電視網(wǎng)相互爭奪奧運(yùn)會的獨(dú)家播映權(quán)。他的顧問們原來估計(jì)最多只能要價(jià) 1億 5千萬美元，而尤伯羅斯用 “ 吊起來賣 ” ，采取 “ 只出價(jià)一次 ” 的競賽投標(biāo)方法，結(jié)果美國廣播公司花了 2億 2千 5百萬美元采取得了播映權(quán)。 ? 尤伯羅斯采取的最令人驚、贊賞的措施是：他想出了火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)的辦法。在美國從東到西全程 15000公里，火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)以每公里 300美元出售。只要你愿意參加一公里路程的跑步，并捐出 300美金，便可成為奧運(yùn)會火炬接力的成員。這個(gè)主張不僅激起了美國人民的愛國心和自豪感，而且創(chuàng)造了 1090萬美元的凈收益。 ? 尤伯羅斯想到和采取的另一高招是：他還決定在奧運(yùn)會結(jié)束后，拍賣授獎(jiǎng)臺、旗桿、體育館軟墊、打字機(jī)等奧運(yùn)會用品，甚至把這一屆奧運(yùn)會的標(biāo)志 ——山鷹，也作為一種商標(biāo)專利廣泛出售。 產(chǎn)品 +概念 ? 一個(gè)產(chǎn)品，加上一個(gè)概念，可以收到事半功倍之功效。 ? 曲阜大曲質(zhì)量上好，但銷售不佳，后來有人提出必須提高產(chǎn)品的文化品位，把曲阜大曲改名為孔府家酒，這一改效果奇佳。為了打開北京市場，他們曾采取過一種銷售策略：派出一組銷售人員到北京，向酒商推銷自己的產(chǎn)品，但收效甚微。于是他們同北京研究孔子的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)策劃召開一次孔子學(xué)術(shù)研討會，會議期間有幾次聚歺和宴會。銷售人員便分別在北京的幾個(gè)大飯店預(yù)訂酒席，但指明一定要喝“ 孔府家酒 ” 。但當(dāng)時(shí)北京根本買不到 “ 孔府家酒 ” 。幾家飯店的采購人員到酒商那里指定要 “ 孔府家酒 ” ，于是酒商們馬上給 “ 孔府家酒 ” 下定單進(jìn)貨。從此開啟了 “ 孔府家酒 ” 在北京的市場。 ? “ 昂立 1號 ” 剛進(jìn)入市場時(shí)，只強(qiáng)調(diào)它有助于改善腸胃功能的作用，銷售并不理，后來市場策劃人員給它加上了“ 清除體內(nèi)垃圾 ” 功能的概念，也即給產(chǎn)品以新的定位，大大提高了其價(jià)值。 全球十大最有價(jià)值的品牌 名次 2023年 1 可口可樂 2 微軟 3 IBM 4 通用電氣 5 英特爾 6 諾基亞 7 迪斯尼 8 麥當(dāng)勞 9 萬寶路 10 梅塞德斯 名次 2023年 1 沃爾瑪 2 可口可樂 3 IBM 4 微軟 5 通用電器 6 諾基亞 7 沃達(dá)豐 8 匯豐銀行 9 惠普 10 豐田 名牌與品牌 （ 1） 知名度 。 名牌是著名品牌，因此知名度高，為廣大消費(fèi)者所認(rèn)識和熟悉，記憶深刻，大名牌更是具有很高的知名度。普通品牌一般知名度不高。 （ 2） 信譽(yù)度和美譽(yù)度。 名牌不僅知名度高，而且信譽(yù)好，美譽(yù)度高。在消費(fèi)者心目中有美好的形象。普通品牌的信譽(yù)度和美譽(yù)度一般都比名牌要低。 （ 3） 創(chuàng)新度 。 名牌要能適應(yīng)時(shí)代的變化和科技的進(jìn)步，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等等。普通品牌一般來說不如名牌的創(chuàng)新度高。 （ 4） 市場占有率 。 名牌必須具有很高的市場占有率，在同類產(chǎn)品市場上占據(jù)很大的市場份額，甚至舉足輕重。沒有形成規(guī)模，也不能成為名牌。普通品牌一般來說，其規(guī)模較小，市場占有率低，在同類產(chǎn)品中影響也不大。 （ 5） 文化品位 。 名牌一般具有很高的文化品位，凝結(jié)了優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代文化精華，一般品牌在文化品位上也低于名牌。 競爭觀 1. 競爭是企業(yè)生存的客觀環(huán)境，遵循優(yōu)勝劣汰的原則。 2. 企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱與企業(yè)的規(guī)模一定不成正比，它取決于企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)的創(chuàng)新能力則是核心競爭力的核心。因此企業(yè)競爭歸根潔底是企業(yè)家精神與才能的競爭。 3. 最重要的競爭不僅僅是戰(zhàn)勝對手，而是戰(zhàn)勝自己。 4. 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、價(jià)格競爭、服務(wù)競爭，上升到品牌競爭、模式競爭、企業(yè)文化競爭、速度的競爭、創(chuàng)新的競爭、觀念競爭。 5. 制訂行業(yè)（產(chǎn)品）標(biāo)準(zhǔn)的壟斷是最可怕的競爭。 6. 不存在永遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢或劣勢，它是暫時(shí)的、相對的、變化著的。企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢就是 ,具備你比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快更好的能力。 7. “ 企業(yè)宗旨的是創(chuàng)造