【文章內(nèi)容簡介】 應(yīng) 商 生產(chǎn) 財務(wù) 設(shè)備 質(zhì)量 數(shù)據(jù)倉庫 工藝、數(shù)模、質(zhì)控 物流、命令、實績 電氣、儀表、 PLC 焦 化 燒 結(jié) 煉 鐵 煉 鋼 軋 鋼 人力資源 研發(fā) OA 信息門戶 (Portal) 管理層 員 工 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) IT平臺 員 工 SCM 銷售 CRM 采購 生產(chǎn)管理 過程控制 基礎(chǔ)自動化 決策支持 ERP 物流 /生產(chǎn)工序 控制 信息變革目標(biāo)：先進(jìn)、集成的管理信息系統(tǒng) P. 30 信息變革的核心 ? 依托組織變革和流程變革，建立與之相輔相成的以 ERP為核心的信息系統(tǒng)； ? 貫徹整體規(guī)劃和分步實施的原則，實施過程中充分考慮系統(tǒng)的實用性、可擴(kuò)展性和可持續(xù)發(fā)展性； ? 全面細(xì)致的評估現(xiàn)有信息系統(tǒng)和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施，設(shè)計并實現(xiàn)科學(xué)合理的集成方案； ? 從數(shù)據(jù)基礎(chǔ)開始，消除現(xiàn)存的信息“孤島”，實現(xiàn)全集團(tuán)信息系統(tǒng)的信息高效運(yùn)用和業(yè)務(wù)流程的全面集成 P. 31 績效管理變革目標(biāo)：績效管理與流程管理的結(jié)合 企業(yè)績效目標(biāo) 企業(yè)績效的改進(jìn) 績效監(jiān)控系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程 激勵體系 企業(yè)戰(zhàn)略 P. 32 績效管理變革的核心 ? 設(shè)立負(fù)責(zé)流程管理和績效管理的部門，通過流程管理與績效管理的結(jié)合實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。 ? 企業(yè)持續(xù)改進(jìn)體系包括戰(zhàn)略管理、流程管理、績效管理和激勵體系四個組成部分。 ? 有效的戰(zhàn)略管理需要設(shè)立明確的企業(yè)目標(biāo)，并根據(jù)績效實現(xiàn)情況及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。 ? 有效的績效管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效目標(biāo)，并通過績效監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行反饋評估。 ? 有效的流程管理進(jìn)行流程的持續(xù)優(yōu)化，并通過流程管理制度保證流程的規(guī)范運(yùn)作。 ? 有效的激勵體系是持續(xù)改善體系不可或缺的部分。 P. 33 建議的項目目標(biāo)和主要工作內(nèi)容 ?確認(rèn) 杭鋼 的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定公司的核心成功因素。 ?運(yùn)用平衡計分卡的方法設(shè)計部門層面的業(yè)績考核體系。 ?對 一些關(guān)鍵 崗位做進(jìn)一步業(yè)績衡量指標(biāo)的建立，確?？己藱C(jī)制落實到每個重要崗位 ?設(shè)計個人考核體系的流程和相關(guān)文件。 ?把績效管理的最佳實踐方法傳授于 杭鋼 ，確保未來的有效實施。 P. 34 ，要素和方法 ?營銷、銷售和服務(wù)體系 ?生產(chǎn)計劃、管理和控制體系 ?采購管理體系 ?財務(wù)管理體系 ?設(shè)備管理體系 ?質(zhì)量管理體系 ?人力資源管理體系 ?研發(fā)管理體系 深刻變革，重塑管理運(yùn)營體系 流程 組織 崗位 績效 IT P. 35 變革管理（ Change Management) Computerworld, ― Secrets to SAP Success,‖ September 8, 1997. – ”在 ERP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關(guān)注變革管理 ” “ The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change management. ― – ―在實施新技術(shù)時，最麻煩的問題其實和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗 ”“ The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology... You can get all the technical issues right, and you will still die.‖ — 對于這一點(diǎn)，我當(dāng)時并沒有那么聰明， … … … 我已經(jīng)明白了其實那很重要。 I wasn39。t smart enough about that, I was reflecting my engineering background and was insufficiently appreciative of the human dimension. I39。ve learned that39。s critical. BPR的創(chuàng)始人麥克爾 哈默博士 (Dr. Michael Hammer)的忠告 P. 36 變革管理模型 變革管理 領(lǐng)導(dǎo)支持 員工參與 意愿 技能 成功變革的前提 ? 具備變革的 意愿 1. 營造并且傳遞變革的緊迫感 2. 領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率 3. 考核、獎懲、必要的人事安排 ? 掌握新環(huán)境所需的 技能 1. 持續(xù)的溝通和教育 2. 員工的積極參與、體會、了解 3. 專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn) 成功變革的三個階段 1認(rèn)知 2掌握 3強(qiáng)化 認(rèn)知 掌握 強(qiáng)化 ?營造緊迫感 ?持續(xù)溝通 ?領(lǐng)導(dǎo)支持 ?員工參與 ?考核激勵 ?培訓(xùn) 為了克服阻力，降低風(fēng)險，杭鋼可以借鑒漢 X公司 變革管理 的系統(tǒng)性方法，對變革過程進(jìn)行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。 P. 37 變革過程中面臨的問題 需要解決的主要問題 ? 認(rèn)知 ? 管理層和員工對于未來 23年的大范圍管理和信息化變革的了解和理解 ? 現(xiàn)有體制的限制，管理和信息化的動力因素和阻力因素，主要對策 ? 國有企業(yè)管理和信息化的經(jīng)驗和教訓(xùn)，正面、及時、有效的溝通機(jī)制 ? 掌握 ? 領(lǐng)導(dǎo)層的參與、支持、表率、監(jiān)控，資源保證，方向把握 ? 核心員工的參與、理解、鍛煉、成長 ? 跨部門團(tuán)隊的協(xié)作，管理理念與企業(yè)實際的結(jié)合 ? 強(qiáng)化 ? 管理層和核心員工的知識和技能 ? 管理和信息化成效的評價 ? 有力的獎懲措施 P. 38 變革管理的解決方案 解決的方法和步驟 ? 認(rèn)知 ? 緊迫感：充分分析和研討，制定整體的“ 變革策略和計劃 ”，營造緊迫感 ? 持續(xù)溝通：制定“ 溝通策略和溝通計劃 ”，建立雙向溝通渠道，增強(qiáng)員工的認(rèn)知 ? 掌握 ? 領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“ 領(lǐng)導(dǎo)者參與計劃 ”，確保公司領(lǐng)導(dǎo)對變革過程的把握和支持 ? 員工參與：制定“ 員工參與計劃 ”，增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能 ? 強(qiáng)化 ? 培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和變革計劃，制定“ 培訓(xùn)計劃 ”，強(qiáng)化員工的核心能力 ? 考核激勵：建立支持管理變革的“ 考核和獎懲辦法 ”，通過必要的人事安排推進(jìn)變革 P. 39 變革管理行動計劃 加強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo) 提升變革技能 降低變革阻力 1. 分析市場和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營造緊迫感 2. 確定變革的目標(biāo)和策略，溝通并達(dá)成管理層共識 3. 取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持 4. 執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調(diào)整變革計劃 5. 鼓勵員工的廣泛參與 6. 鼓勵嘗試，允許員工從錯誤中學(xué)習(xí) 7. 與員工分享未來發(fā)展的機(jī)會，增強(qiáng)員工信心 8. 組織專題培訓(xùn)或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識共享 9. 建立上下雙向和橫向的溝通機(jī)制 10. 明晰變革對個人利益的影響，營造安全感 11. 利用快速見效 (quickwin)等業(yè)績成果宣傳變革的成效 12. 建立面向新的組織或流程的考核和激勵機(jī)制 P. 40 現(xiàn)狀 ：目前杭鋼集團(tuán)的管理模式為：以職能劃分的金字塔型的管理模式，由于長期擴(kuò)張形成的組織機(jī)構(gòu)龐大，職能重疊，造成資源浪費(fèi)，不能集中集團(tuán)的全部資源，迅速應(yīng)對風(fēng)云變幻的市場競爭，杭鋼領(lǐng)導(dǎo)意識到了這一點(diǎn)，正開始采取措施進(jìn)行改革，向以流程導(dǎo)向式的扁平化型的組織管理模式過渡。 設(shè)計思路： 漢 X公司將根據(jù)杭鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略方向、發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)狀，為杭鋼集團(tuán)進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研分析和診斷，為杭鋼集團(tuán)提出最佳的、最合適的集團(tuán)管理模式。在確定的過程中，從多方位的角度考慮問題，對某些非核心業(yè)務(wù)，逐步剝離。在幫助杭鋼逐步建立具有競爭優(yōu)勢的管理模式過程中，科學(xué)的評估和整合資源，建立集團(tuán)直屬職能部門和各廠礦的共享服務(wù)模式，例如建立統(tǒng)一的銷售平臺、采購中心、財務(wù)與人事的集中管理等等。 P. 41 管理模式設(shè)計模型與流程導(dǎo)向的重組 管理模式的設(shè)計將集中在“設(shè)計模型”的第二個層面，以杭鋼的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，以流程的優(yōu)化為目標(biāo)，設(shè)計適合杭鋼未來發(fā)展的集團(tuán)組織架構(gòu)、 相關(guān)流程優(yōu)化策略和必要的資源配置 。 企 業(yè)戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 核心運(yùn) 營策略 采購 營銷 生產(chǎn) 計劃 控制 核算 信息 策略 戰(zhàn)略 運(yùn)作 支持 運(yùn)作流程 支持流程 流程策略 公司戰(zhàn)略 面向流程的重組 企業(yè)戰(zhàn)略對流程重組和公司組織架 構(gòu)設(shè)計具有指導(dǎo)作用。管理模式的 變革應(yīng)有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。為 保證流程變革的有效進(jìn)行，應(yīng)首先 確定未來 流程的運(yùn)作策略 ，和必要 的組織措施。 管理模式設(shè)計模型 P. 42 建議的杭鋼管理組織模式設(shè)計考慮因素 ? 集團(tuán)總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織；其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略，最大程度的優(yōu)化資源配置和利用，引入和培養(yǎng)優(yōu)秀的科技和管理人才，制定有效的激勵機(jī)制，督促和幫助二級業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。 ? 集團(tuán)總部、各二級業(yè)務(wù)單元以及各業(yè)務(wù)單元之間權(quán)責(zé)劃分明確清晰，并與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。 ? 總體組織設(shè)計應(yīng)與公司的增長戰(zhàn)略相一致，同時考慮主業(yè)擴(kuò)張與多元發(fā)展的需求；集團(tuán)機(jī)構(gòu)需精干高效，并具有靈活地反應(yīng)和較強(qiáng)地適應(yīng)能力。 ? 在組織設(shè)計中貫徹面向流程的優(yōu)化原則、集中整合原則、層次化原則；追求精簡的流程和適度的管理幅度。 ? 力求處理好垂直指揮與橫向協(xié)調(diào)、效率與控制、管理規(guī)則與例外決策、職責(zé)權(quán)力與監(jiān)督約束等組織設(shè)計中必須面對的矛盾。 ? 充分考慮組織的經(jīng)營發(fā)展階段，考慮各種資源狀況和變革風(fēng)險。 P. 43 目標(biāo)流程設(shè)計思路 ? 杭鋼是一個規(guī)模較大、組織和運(yùn)作復(fù)雜度較高的企業(yè)，若采取一種“激進(jìn)”的流程重組方案，客觀上存在較大的變革難度和項目風(fēng)險； ? 因此，我們建議的 流程設(shè)計思路 是，形成并從新的思維方式和管理理念出發(fā)，從基礎(chǔ)工作和運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)入手，在一定的時期內(nèi)區(qū)分優(yōu)先次序，循序漸進(jìn)，分步驟逐步達(dá)成變革目標(biāo)； ? 通過本項目中流程設(shè)計及相關(guān)階段的共同工作，引入在關(guān)注經(jīng)營成果（結(jié)果）的同時，關(guān)注業(yè)務(wù)流程（過程）及其優(yōu)化的管理思想，一種層次化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的企業(yè)運(yùn)作分析方式和方法，提供一種把戰(zhàn)略、流程、組織、績效、管理規(guī)則、 IT技術(shù)有機(jī)聯(lián)系在一起的思考和問題解決模式。 ? 同其它事物一樣，流程的優(yōu)化過程也有其客觀規(guī)律性。周邊相關(guān)工作的進(jìn)展、相關(guān)人員的認(rèn)識水平、工作開展應(yīng)有的客觀次序都使這一過程表現(xiàn)出明顯的階段性。這種階段性不僅表現(xiàn)在項目進(jìn)行過程中，還將延續(xù)到項目完成之后。因此，我們將致力于建立起一個流程持續(xù)優(yōu)化的堅實基礎(chǔ)，一個良好的出發(fā)點(diǎn)?；谕瑯拥牡览?，這一思想也將表現(xiàn)在 ERP實施階段中。 ? 流程設(shè)計是一個優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程，但今天的信息技術(shù)應(yīng)用已成為構(gòu)建卓越流程的重要前提。如何結(jié)合杭鋼的實際情況充分用好 ERP應(yīng)用軟件，是我們流程設(shè)計中時時留心的一個重要課題。 P. 44 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程 人力資源 / 財務(wù) / 信息系統(tǒng)管理流程 營 銷 銷 售 ... 采 購 生 產(chǎn) 客戶服務(wù) 管理流程 （效率） 經(jīng)營流程 （增值性） 戰(zhàn)略流程 （方向性） 客戶 流程創(chuàng)新：客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程 P. 45 流程創(chuàng)新：簡捷高效的業(yè)務(wù)流程 數(shù) 據(jù) 倉 庫 信息共享 決策分析 客戶 現(xiàn)狀： 分散、阻隔、復(fù)雜 未來： 集中、順暢、透明 P. 46 :杭鋼在績效考核中面臨的主要問題 ? 業(yè)績衡量指標(biāo)沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素掛鉤 ? 績效考核的重點(diǎn)僅限于結(jié)果， 并沒有考慮如何評估導(dǎo)致結(jié)果的流程是否運(yùn)作良好 ? 部門的績效目標(biāo)與公司層面的績效目標(biāo)缺乏一致性（只有少數(shù)員工了解公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)） ? 員工考核體系缺乏公正性和公平性 ? 激勵機(jī)制無法有效地保留人才，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略無法實現(xiàn) P. 47 客 戶 評價 企業(yè) 對客戶 價值的理解 財 務(wù) 傳統(tǒng)的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 反映企業(yè)成長 潛力 內(nèi)部 運(yùn)營 評價 部門 職責(zé)的實現(xiàn) 狀況 財 務(wù) 人員和組織 營 銷 生產(chǎn)運(yùn)營 戰(zhàn)略需求 客 戶評價部門對內(nèi)、外部客戶能提供的服務(wù) 財 務(wù) 評價部門成本、費(fèi)用、利潤 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 部門的成長潛力 內(nèi)部 運(yùn)營 評