【文章內(nèi)容簡介】 提前通知各個客戶。 DH公司將 VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展 ， 并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施 ， 在原有 VMI管理軟件上增加了許多新的功能 。 案例 2：飛亞的新送貨方式 從 2023年 12月 1日起江浙 22家經(jīng)銷商正式實(shí)行以下送貨方式 ? 經(jīng)銷商從飛亞中央倉庫（上海馬陸）自提，運(yùn)費(fèi)由經(jīng)銷商承擔(dān)。 ? 飛亞將貨物發(fā)運(yùn)至經(jīng)銷商指定的唯一注冊倉庫地址 ， 運(yùn)費(fèi)由飛亞承擔(dān) 。 經(jīng)銷商按照飛亞的要求更新庫存情況 ， 并每周一次把飛亞產(chǎn)品的庫存報表傳送至飛亞后援部 。 飛亞如因貨源不足而不能及時送貨到各經(jīng)銷商處 ， 將順延至下一個發(fā)貨日補(bǔ)充發(fā)貨 。 本公司將根據(jù)庫存報表及銷售量對經(jīng)銷商制定各品種最高 、 最低庫存量 。 圖 庫存管理 /庫存報告與新送貨方式 VMI 預(yù)定單 系統(tǒng) 電子商務(wù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 建議訂單 / 預(yù)訂單 經(jīng)銷商每日庫存報告 EDI files 市場 / 用戶 訂單確認(rèn) 運(yùn)輸安排 運(yùn)輸 經(jīng)銷商倉庫 D D D D D D D D D D D D 飛亞運(yùn)輸中心 周一 下午 15： 45前 15： 45 周二 周三 傳真 反饋（下預(yù)訂單） 訂單 庫存報表 后援部 貨物確認(rèn) 信用額度審核 備貨并且 聯(lián)系運(yùn)輸 財務(wù) 物流中心 IPLC 通知發(fā)運(yùn)時間 發(fā) 運(yùn) 經(jīng)銷商倉庫 中心倉庫 Y Y 反饋收貨信息 圖 新送貨方式 什么是 JMI？ ? 聯(lián)合庫存管理 (Jointly Managed Inventory， JMI)，是一種在 VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān) 的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中 各個節(jié)點(diǎn)同時參與 ， 共同制定 庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。 圖 JMI的基本思想 ? JMI的基本思想 JMI的原理 圖 JMI管理方法 ? JMI管理方法 JMI的實(shí)質(zhì) ? 在聯(lián)合庫存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存，而將庫存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉庫中；分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。 ? JMI實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。 實(shí)施 JMI的關(guān)鍵 ? JMI在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的 風(fēng)險、成本與效益平衡機(jī)制 ，建立合理的庫存管理 風(fēng)險的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制 、合理的庫存成本和 運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制 和與風(fēng)險成本相對應(yīng)的 利益分配機(jī)制 ，在進(jìn)行 有效激勵 的同時，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。 ? JMI的優(yōu)點(diǎn) 圖 JMI的優(yōu)點(diǎn) JMI實(shí)施要點(diǎn) ? （ 1）建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制 ? 供應(yīng)商與分銷商協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型 圖 供應(yīng)商與分銷商協(xié)調(diào)管理機(jī)制模型 ? 建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制，要從四個方面著手。 圖 建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制的著手點(diǎn) （ 2）發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用 ? 為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，在供應(yīng)鏈庫存管理中應(yīng)充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統(tǒng)：MRPII和 DRP。 ? 原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)用制造資源計(jì)劃系統(tǒng)MRPII，在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)用物資資源配送計(jì)劃 DRP。 （ 3）建立快速響應(yīng)系統(tǒng) ? 快速響應(yīng)系統(tǒng)是一種有效的供應(yīng)鏈管理策略，目的是最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。 ? 它經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。 圖 快速響應(yīng)系統(tǒng)經(jīng)歷的階段 （ 4）發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用 ? 第三方物流企業(yè)（ 3PL、 TPL 、 LSP ） ? 是供應(yīng)鏈集成的一種 ? 技術(shù)手段。它可以為 ? 企業(yè)獲得諸多好 ? 處 。 什么是 CPFR？ ? CPFR是 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應(yīng)商的銷售額。本質(zhì)是利用 Inter，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測 ，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行 連續(xù)補(bǔ)貨 的系統(tǒng)。 CPFR的主要特點(diǎn) ? 協(xié)同 保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵目標(biāo)的形成 。 ? 規(guī)劃 合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等 ） 合作財務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等 ） 協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲分類計(jì)劃 CPFR的主要特點(diǎn) ? 預(yù)測 不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正 ? 補(bǔ)貨 銷售預(yù)測 必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng) 轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測 ，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、提前期、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。并在此基礎(chǔ)上制定協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃 。 CPFR實(shí)施步驟 ? ① 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的指南和規(guī)則，共同達(dá)成一個通用業(yè)務(wù)協(xié)議。 ? ② 供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃信息，以發(fā)展聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃。 ? ③ 利用零售商 POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和已計(jì)劃事件信息，創(chuàng)建一個支持共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的銷售預(yù)測。 ? ④ 識別分布在銷售預(yù)測約束之外的項(xiàng)目，每個項(xiàng)目的例外準(zhǔn)則需要在步驟①中得到認(rèn)可。 ? ⑤ 查詢共享數(shù)據(jù)、 Email 、電話、交談會議等，解決銷售預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測（如步驟③） ? ⑥ 合并 POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個支持共享銷售預(yù)測和共同業(yè)務(wù)計(jì)劃的訂單預(yù)測，提出分時間段的實(shí)際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接受地點(diǎn)反映庫存目標(biāo)。 ? ⑦ 識別分布在訂單預(yù)測約束之外的項(xiàng)目 ? ⑧ 查詢共享數(shù)據(jù)、 Email 、電話、交談、會議等，調(diào)查研究訂單預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測（如步驟⑥）。 ? ⑨ 將訂單預(yù)測轉(zhuǎn)換為承諾訂單 ? 計(jì)劃階段，包括步驟 1~2； ? 預(yù)測階段，包括步驟 3~8； ? 補(bǔ)給階段，包括步驟 9。 沃爾瑪與供應(yīng)商合作的典型案例 ? 沃爾瑪和薩拉利公司的案例是沃爾瑪與供應(yīng)商共同成功的主要案例之一，與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。 ? CPFR流程 ? 兩家公司應(yīng)用 CPFR主要有三個步驟： ? ① 制定銷售預(yù)側(cè) ? ② 識別有關(guān)銷售預(yù)測的例外情況 ? ③ 銷售預(yù)測例外情況的協(xié)作／解決問題 ? （實(shí)施階段） ? 為了實(shí)驗(yàn)，選定了 23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部 2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨。 ? 協(xié)作架構(gòu)從 1998年 7月開始，直到現(xiàn)在還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目標(biāo)的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測、識別例外情況和解決問題（銷售預(yù)測按照原來的制定過程，制定銷售預(yù)測的方法沒有因?yàn)橐?CPFR而改變）。適應(yīng)信息交換和識別例外情況 /解決問題，更新了銷售預(yù)測并繼續(xù)完善。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是，“門店補(bǔ)貨的主管”、“銷售部長”、“銷售分析師”、“預(yù)測主管”、“銷售系統(tǒng)、物流主管”。職務(wù)常常有重復(fù)，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。 ? 3. 應(yīng)用技術(shù) ? 兩家公司協(xié)作的部分設(shè)