【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 熟悉并有密切關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核，例如同級(jí)部門管理者考核周邊績(jī)效，同事考核合作精神，下級(jí)考核管理能力等在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果對(duì)于不同職位、不同部門的考核對(duì)象，各考核主體（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身）評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)）所占比例不同績(jī)效考核大流程的五個(gè)步驟獲取對(duì)系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具 選擇評(píng)定者應(yīng)用考核結(jié)果保證評(píng)估公平?獲取高層管理者的支持?獲取直線經(jīng)理的支持?尋求員工的投入?注重實(shí)用性?成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評(píng)效益成比例?根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?決定上級(jí)、下級(jí)、同事、自我評(píng)價(jià)的范圍以及權(quán)重?根據(jù)不同考核對(duì)象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率?考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核?將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面?對(duì)不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧?建立員工投訴系統(tǒng)，保證評(píng)估的公平性不同考核對(duì)象的考核主體與考核頻率上級(jí)考核 同級(jí)考核 下級(jí)考核總經(jīng)理 100%高層管理人員（不含總經(jīng)理） 50% 30% 20%職能部門負(fù)責(zé)人 50% 30% 20%科員 70% 30%工人 100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因?yàn)榭己似谙捱^長(zhǎng)造成的員工績(jī)效不能及時(shí)反饋的弊端季度考核與年度考核結(jié)合不同考核對(duì)象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重考核總體維度 能力考核業(yè)績(jī)考核態(tài)度考核從 工作過程 中展現(xiàn)的 能力 體現(xiàn)從 工作結(jié)果 體現(xiàn)從 工作過程 角度體現(xiàn)要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重考核因素定義表態(tài)度考核積極性協(xié)作性167。是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作167。是否能保持與同事良好的合作關(guān)系責(zé)任性167。對(duì)工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解167。對(duì)上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀(jì)律性167。是否能遵守工作規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定167。是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果業(yè)績(jī)考核167。是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識(shí)167。對(duì)工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何167。是否主動(dòng)承擔(dān)一些額外任務(wù)167。是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議任務(wù)績(jī)效管理績(jī)效周邊績(jī)效167。從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評(píng)價(jià)167。從管理工作的結(jié)果角度評(píng)價(jià)167。從對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評(píng)價(jià)能力考核知識(shí)學(xué)習(xí)力理解判斷力開拓創(chuàng)新力協(xié)調(diào)交涉力指導(dǎo)統(tǒng)帥力溝通協(xié)調(diào)服務(wù)溝通監(jiān)督指導(dǎo)167。是否具備本職工作所必需的管理理論和知識(shí)167。能否快速吸收并掌握新的理論和方法167。 能否準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動(dòng)，167。 能否對(duì)工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實(shí)質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理167。是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法167。能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題167。能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對(duì)方，有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)167。能否在上下級(jí)之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通167。在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦167。是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)167。能否與下屬保持良好的關(guān)系167。能否站在公司的立場(chǎng)上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關(guān)部門間的工作關(guān)系，正確解決工作中遇到的問題167。能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)167。能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；167。能否根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地給予及時(shí)必要的指導(dǎo)；167。是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議說明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核，溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級(jí)考核外，其他指標(biāo)均由直接上級(jí)考核?？己艘蛩囟x表（續(xù)）總經(jīng)理董事會(huì)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)?主要維度：?績(jī)效（業(yè)務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效）?能力?注：任務(wù)績(jī)效中的財(cái)務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)?權(quán)重： 100%考核結(jié)果應(yīng)用： 與年底獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率： 每年考核一次總經(jīng)理由董事會(huì)考核對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)采取360度的考評(píng)方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同相關(guān)部門副總 /部門經(jīng)理相關(guān)部門下級(jí)人員上級(jí)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)?主要維度：績(jī)效（任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效），能力（管理能力、專業(yè)知識(shí)技能）?權(quán)重： 50%?主要維度：績(jī)效（周邊績(jī)效）?權(quán)重： 30%?主要維度：能力（管理能力）?權(quán)重： 20% 考核結(jié)果應(yīng)用： 季度業(yè)績(jī)考核與每月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考核與晉升 /晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考核頻率： 每季一次，年底一次對(duì)科員采取直接上級(jí)和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同同級(jí)人員被考評(píng)人員上級(jí)業(yè)務(wù)協(xié)作考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)?主要維度：績(jī)效（任務(wù)績(jī)效），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識(shí)技能）?權(quán)重： 70%?主要維度：態(tài)度（服務(wù)態(tài)度、合作精神）?權(quán)重： 30%考核結(jié)果應(yīng)用： 季度績(jī)效考核與每月績(jī)效工資掛鉤，整體考核年底獎(jiǎng)金與職稱評(píng)定、晉升 /晉級(jí)掛鉤考核頻率： 每季一次，年底一次對(duì)工人的評(píng)價(jià)應(yīng)采取直接上級(jí)考評(píng)方法被考評(píng)人員上級(jí)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)?工人考核主要維度：績(jī)效（工時(shí)考核），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識(shí)技能）?權(quán)重： 100%考核結(jié)果應(yīng)用： 每季績(jī)效考核與每月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考核與晉級(jí)和年終獎(jiǎng)金掛鉤?考核頻率：每季度一次，年底一次傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)常用方法? 排序法排序法? 平行法平行法? 硬性分布法硬性分布法? 尺度評(píng)價(jià)表法尺度評(píng)價(jià)表法? 行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法? 行為觀察量表行為觀察量表? 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法? 目標(biāo)管理目標(biāo)管理雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)● 成本低● 好學(xué)● 評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及 精力少● 避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）● 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）● 判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊● 主觀性過大● 未說明員工需要做什么● 不能公平地對(duì)不同部門員工做比較尺度評(píng)價(jià)表（ Rating Scale Meth） 考評(píng)點(diǎn) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分 考評(píng)結(jié)果A衣著和儀表 5=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3=中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2=需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1=不令人滿意（不可接受）B自信心C可靠程度D態(tài)度E合作F知識(shí)尺度評(píng)價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)●使用●成本低●HR能很快開發(fā)●使用于組織中 的全部或大部分工作●判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠●不能有效地指導(dǎo)行為、未說明員工需要做什么才能得到好的評(píng)價(jià)●不利于負(fù)面反饋BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系 行為 打分（ 16）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢 6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題 5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜 4 分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說 “對(duì)不起 ” 3 分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系 1分行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)●有效指導(dǎo)雇員行為●有利于雇員的反饋●等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確●各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴●具有較好的連貫性和可靠性●花大量精力和時(shí)間●成本大●被評(píng)估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法 (BOS) BOS例子 :管理技能 行為 打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo) ,以提供高績(jī)效向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現(xiàn)認(rèn)可員工重要表現(xiàn)告知員工重要信息征求員工意見 ,讓自己工作更好行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 有效指導(dǎo)員工行為 有利于監(jiān)控員工行為 有利于反饋 花大量精力和時(shí)間開發(fā) 每一種工作需要一種單獨(dú)的工具 除非一項(xiàng)工作有許多任職者 ,否則成本很大且不切實(shí)際 .關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)●有理有據(jù) ●有積累小過失之嫌●若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效●不可單獨(dú)作為考核工具●成本很低　　 　　 KPI(Key performance Indicaton)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)?！　　　　　?KPI符合一個(gè)重要的管理原理－符合一個(gè)重要的管理原理－ ““ 二八原理二八原理 ”” 。業(yè)績(jī)合同有三個(gè)基本組成部分： KPI*類別，KPI指標(biāo)，權(quán)重與量化目標(biāo)KPI指標(biāo) 指標(biāo)重要性業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)KPI(舉例 ) 權(quán)重 量化目標(biāo)效益類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)n 投資資本回報(bào)率n 稅息前利潤(rùn)n 自由現(xiàn)金流n 生產(chǎn)量n 生產(chǎn)成本n 營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)n 員工總量50%30%20%舉例業(yè)績(jī)類KPI類別*關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2023年預(yù)算目標(biāo)不同層級(jí)的管理層都有自己的 KPI系統(tǒng)舉例說明總裁及高管會(huì)成員業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人一線領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)率業(yè)務(wù)單元投資資本回報(bào)率項(xiàng)目按時(shí)完成率項(xiàng)目按預(yù)算完成率項(xiàng)目質(zhì)量一致共享的數(shù)據(jù)庫(kù)集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元投資資本回報(bào)率集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元凈現(xiàn)金量每個(gè)管理層次都應(yīng)有適當(dāng)定義和分解的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)。這些 KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)一種革命性的評(píng)估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特 ? 卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維 ? 諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo) 考量財(cái)務(wù)面“ 我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？ ”目標(biāo) 考量客戶面“ 我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？ ”目標(biāo) 考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“ 什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？ ”目標(biāo) 考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “ 我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？ ”使命和策略飛行高度 飛行速度 耗油量建立下屬單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)主要管理人員實(shí)行考核激勵(lì)，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長(zhǎng)短期財(cái)務(wù)收益指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標(biāo)?凈資產(chǎn)收益率?收入、成本目標(biāo)完成情況?提高生產(chǎn)率?資產(chǎn)利用率?風(fēng)險(xiǎn)控制程度股東要求?產(chǎn)品和服務(wù)因素：功能、質(zhì)量和價(jià)格?同客戶的關(guān)系：提供高質(zhì)量服務(wù)，建立良好的私人關(guān)系?形象和聲譽(yù)客戶評(píng)價(jià)?新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力?員工滿意程度?員工生產(chǎn)效率和掌握多種技能程度 創(chuàng)新能力與員工技能?保持領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)?質(zhì)量：工藝合格率?生產(chǎn)周期?成本：采購(gòu)、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制?工藝能力我們自己擅長(zhǎng)什么戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面客戶方面創(chuàng)新根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定不同的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)權(quán)重業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面權(quán)重分配 (100%)?子公司?分公司45％40％30％30％10％15％15％15％舉例確定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定原則 目標(biāo)值確定方法?挑戰(zhàn)性：只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)?一致性：上下級(jí)充分溝通達(dá)成一致?客觀公正性?綜合多方面信息一 過去三年的業(yè)績(jī)一 同行業(yè)國(guó)內(nèi)公司的業(yè)績(jī)成果一 對(duì)未來(lái)合理的預(yù)測(cè)?160