【文章內(nèi)容簡介】 熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同績效考核大流程的五個步驟獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u價工具 選擇評定者應用考核結果保證評估公平?獲取高層管理者的支持?獲取直線經(jīng)理的支持?尋求員工的投入?注重實用性?成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例?根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重?根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率?考核結果沒有應用等于沒有考核?將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面?對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧?建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性不同考核對象的考核主體與考核頻率上級考核 同級考核 下級考核總經(jīng)理 100%高層管理人員（不含總經(jīng)理） 50% 30% 20%職能部門負責人 50% 30% 20%科員 70% 30%工人 100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端季度考核與年度考核結合不同考核對象、不同維度的指標權重考核總體維度 能力考核業(yè)績考核態(tài)度考核從 工作過程 中展現(xiàn)的 能力 體現(xiàn)從 工作結果 體現(xiàn)從 工作過程 角度體現(xiàn)要基于不同崗位的特點設置指標的權重考核因素定義表態(tài)度考核積極性協(xié)作性167。是否主動協(xié)助上級、同事做好工作167。是否能保持與同事良好的合作關系責任性167。對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解167。對上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀律性167。是否能遵守工作規(guī)、標準，以及其他規(guī)定167。是否能夠保守公司的秘密與技術成果業(yè)績考核167。是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識167。對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何167。是否主動承擔一些額外任務167。是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議任務績效管理績效周邊績效167。從本職任務完成結果角度評價167。從管理工作的結果角度評價167。從對相關部門服務的結果角度評價能力考核知識學習力理解判斷力開拓創(chuàng)新力協(xié)調(diào)交涉力指導統(tǒng)帥力溝通協(xié)調(diào)服務溝通監(jiān)督指導167。是否具備本職工作所必需的管理理論和知識167。能否快速吸收并掌握新的理論和方法167。 能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內(nèi)作出行動，167。 能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實質(zhì)，隨機應變，作出正確的判斷與決定，進而適宜地予以處理167。是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法167。能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題167。能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效實現(xiàn)目標167。能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通167。在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦167。是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務，組織、統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標167。能否與下屬保持良好的關系167。能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關部門間的工作關系，正確解決工作中遇到的問題167。能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務167。能否經(jīng)常與下屬進行有效的溝通；167。能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導；167。是否關心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進的要求或建議說明：以上指標除溝通、協(xié)調(diào)、服務由相關部門或同事考核，溝通、監(jiān)督、指導由下級考核外，其他指標均由直接上級考核?？己艘蛩囟x表（續(xù)）總經(jīng)理董事會考評業(yè)務領導?主要維度：?績效（業(yè)務績效、管理績效）?能力?注：任務績效中的財務指標是否決性指標?權重： 100%考核結果應用： 與年底獎金掛鉤考核頻率： 每年考核一次總經(jīng)理由董事會考核對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同相關部門副總 /部門經(jīng)理相關部門下級人員上級業(yè)務配合業(yè)務配合考評考評考評考評業(yè)務領導業(yè)務指導?主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識技能）?權重： 50%?主要維度：績效（周邊績效）?權重： 30%?主要維度：能力（管理能力）?權重： 20% 考核結果應用： 季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升 /晉級和培訓發(fā)展掛鉤考核頻率： 每季一次，年底一次對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權重各有不同同級人員被考評人員上級業(yè)務協(xié)作考評考評業(yè)務領導?主要維度：績效（任務績效），態(tài)度（考勤、紀律性、服務態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）?權重： 70%?主要維度：態(tài)度（服務態(tài)度、合作精神）?權重： 30%考核結果應用： 季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升 /晉級掛鉤考核頻率： 每季一次，年底一次對工人的評價應采取直接上級考評方法被考評人員上級考評業(yè)務領導?工人考核主要維度：績效（工時考核），態(tài)度（考勤、紀律性、服務態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）?權重： 100%考核結果應用： 每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤?考核頻率：每季度一次，年底一次傳統(tǒng)績效考評常用方法? 排序法排序法? 平行法平行法? 硬性分布法硬性分布法? 尺度評價表法尺度評價表法? 行為定位等級評價法行為定位等級評價法? 行為觀察量表行為觀察量表? 關鍵事件法關鍵事件法? 目標管理目標管理雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點 優(yōu) 點 缺 點● 成本低● 好學● 評定所花費的時間及 精力少● 避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）● 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）● 判定績效的評分標準模糊● 主觀性過大● 未說明員工需要做什么● 不能公平地對不同部門員工做比較尺度評價表（ Rating Scale Meth） 考評點 評分標準 評分 考評結果A衣著和儀表 5=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4=良好（超出所有標準）3=中等（滿足所有標準）2=需要改進（某些地方需要改進）1=不令人滿意（不可接受）B自信心C可靠程度D態(tài)度E合作F知識尺度評價表法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點●使用●成本低●HR能很快開發(fā)●使用于組織中 的全部或大部分工作●判定績效的準確性不夠●不能有效地指導行為、未說明員工需要做什么才能得到好的評價●不利于負面反饋BARS例子：銷售代表處理客戶關系 行為 打分（ 16）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢 6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復雜的問題 5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜 4 分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說 “對不起 ” 3 分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系 1分行為定位等級評價法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點●有效指導雇員行為●有利于雇員的反饋●等級的標準很具體、很明確●各種工作要素比較獨立，不互相依賴●具有較好的連貫性和可靠性●花大量精力和時間●成本大●被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法 (BOS) BOS例子 :管理技能 行為 打分為員工提供培訓與輔導 ,以提供高績效向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現(xiàn)認可員工重要表現(xiàn)告知員工重要信息征求員工意見 ,讓自己工作更好行為觀察量表法的優(yōu)缺點優(yōu)點 缺點 有效指導員工行為 有利于監(jiān)控員工行為 有利于反饋 花大量精力和時間開發(fā) 每一種工作需要一種單獨的工具 除非一項工作有許多任職者 ,否則成本很大且不切實際 .關鍵事件法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點●有理有據(jù) ●有積累小過失之嫌●若及時反饋，可提高員工績效●不可單獨作為考核工具●成本很低　　 　　 KPI(Key performance Indicaton)即關鍵業(yè)績即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的基礎?！　　　　　?KPI符合一個重要的管理原理－符合一個重要的管理原理－ ““ 二八原理二八原理 ”” 。業(yè)績合同有三個基本組成部分： KPI*類別，KPI指標，權重與量化目標KPI指標 指標重要性業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(舉例 ) 權重 量化目標效益類指標運營類指標組織類指標n 投資資本回報率n 稅息前利潤n 自由現(xiàn)金流n 生產(chǎn)量n 生產(chǎn)成本n 營運資本周轉(zhuǎn)n 員工總量50%30%20%舉例業(yè)績類KPI類別*關鍵業(yè)績指標 2023年預算目標不同層級的管理層都有自己的 KPI系統(tǒng)舉例說明總裁及高管會成員業(yè)務單元領導人一線領導人業(yè)務單元利潤率業(yè)務單元投資資本回報率項目按時完成率項目按預算完成率項目質(zhì)量一致共享的數(shù)據(jù)庫集團及各業(yè)務單元投資資本回報率集團及各業(yè)務單元凈現(xiàn)金量每個管理層次都應有適當定義和分解的關鍵業(yè)績指標 (KPI)。這些 KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù)關鍵業(yè)績指標 (KPI)一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特 ? 卡普蘭與復興方案公司總裁戴維 ? 諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標 考量財務面“ 我們在股東眼里的表現(xiàn)？ ”目標 考量客戶面“ 我們在客戶眼里的表現(xiàn)？ ”目標 考量內(nèi)部運營面“ 什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？ ”目標 考量學習與成長面 “ 我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？ ”使命和策略飛行高度 飛行速度 耗油量建立下屬單位業(yè)績評價系統(tǒng)，對主要管理人員實行考核激勵，有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)根據(jù)公司戰(zhàn)略，結合長短期財務收益指標和非財務指標、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標?凈資產(chǎn)收益率?收入、成本目標完成情況?提高生產(chǎn)率?資產(chǎn)利用率?風險控制程度股東要求?產(chǎn)品和服務因素：功能、質(zhì)量和價格?同客戶的關系：提供高質(zhì)量服務，建立良好的私人關系?形象和聲譽客戶評價?新產(chǎn)品新技術推出能力?員工滿意程度?員工生產(chǎn)效率和掌握多種技能程度 創(chuàng)新能力與員工技能?保持領先的關鍵技術?質(zhì)量：工藝合格率?生產(chǎn)周期?成本：采購、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制?工藝能力我們自己擅長什么戰(zhàn)略和遠景財務業(yè)績方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面創(chuàng)新根據(jù)不同業(yè)務單位經(jīng)營目標，確定不同的業(yè)績考核指標權重業(yè)務單位財務方面 客戶方面 內(nèi)部經(jīng)營方面 創(chuàng)新和學習方面權重分配 (100%)?子公司?分公司45％40％30％30％10％15％15％15％舉例確定業(yè)績考核指標的目標值目標值確定原則 目標值確定方法?挑戰(zhàn)性：只有少數(shù)人能全部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標?一致性：上下級充分溝通達成一致?客觀公正性?綜合多方面信息一 過去三年的業(yè)績一 同行業(yè)國內(nèi)公司的業(yè)績成果一 對未來合理的預測?160