某咨詢公司業(yè)務流程重組(編輯修改稿)
2025-03-02 09:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 10 000 加工計劃 100 000 試生產(chǎn) 1 000 000 正式生產(chǎn) 10 000 000 公司名稱： 柯達電子（上海）有限公司 公司性質： 美國柯達公司（ Kodak）全資子公司 建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn) 員工人數(shù)： 400多人 產(chǎn)品品種： 主要負責柯達相機的生產(chǎn)，銷售則由柯達公司上?？偛控撠?；產(chǎn)品主要 有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等 組織結構： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。如下圖所示。 整個公司的生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責 其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。 案例：柯達（電子）再造流程 問題 ：原有的組織結構將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴重割裂 — 物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責 — 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責 — 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責 — 品質管理則由品管部經(jīng)理負責 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負責。 結果： 運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 — 各部門負責人只負責本身工作，對其他 部門的工作則漠不關心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 — 顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務。 再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程 職能部門為主體的組織架構 執(zhí)行經(jīng)理負責顧客滿意度問題 以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構 流程小組負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理 則另作安排 職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 ) 職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 ) 由各產(chǎn)品經(jīng)理負責顧客滿意度問題 三個轉變 經(jīng)過再造后的組織結構 ? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。 ? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責。 ? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。 ? 顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程 ? 打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對生產(chǎn)流程的再設計，而是打破了組織的藩籬
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