【文章內(nèi)容簡介】 Commerce At Light Speed＊運(yùn)用信息技術(shù)，以光速進(jìn)行商品交易＊實現(xiàn)交易信息的電子化，所有與產(chǎn)品壽命相關(guān)的企業(yè)共享信息，通過網(wǎng)絡(luò)，及時核對、修改數(shù)據(jù)，實現(xiàn) QCD(質(zhì)量、成本、交貨期）的改革。EDI的定義Electronic Date Interchange（電子數(shù)據(jù)交換）＊在兩家以上商業(yè)客戶之間，能夠用應(yīng)用軟件處理的標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)減少工作程序（取消兩次輸入）Ec 的定義Electronic Commerce:電子商務(wù)交易）指整個商務(wù)交易，多指因特網(wǎng)上的網(wǎng)上購物（ B to C:企業(yè) 消費(fèi)者 )推進(jìn)數(shù)據(jù)交換規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化VAN的進(jìn)步數(shù)據(jù)交換的基礎(chǔ)迅速完善25 重新建立供應(yīng)鏈管理的理論v理解重建供應(yīng)鏈管理的理論?所謂 TOC(Theory of Constrain)是將企業(yè)和供應(yīng)鏈看作一個系統(tǒng)（機(jī)構(gòu)），著眼于該系統(tǒng)中的制約條件， 從思考過程、日程安排、生產(chǎn)率會計、工程管理 四方面進(jìn)行宣傳的管理科學(xué)。助決策的管理指標(biāo)。、生產(chǎn)以及多項計劃所需的時間。?重整供應(yīng)鏈，存在著許多制約條件，它們是進(jìn)行最佳業(yè)務(wù)程序設(shè)計的障礙。我們想通過最大限度地運(yùn)用這一制約條件，提高供應(yīng)鏈的效率。v以 TOC為基礎(chǔ)改革供應(yīng)鏈 ,實施根本性改革。期化。26 TOC的思考過程思考問題的特征?確定真正的制約條件尋求解決?聚集整個經(jīng)營體系辦法實現(xiàn)供應(yīng)鏈的根本性變革，思考過程提供的一系列手段?通過現(xiàn)狀問題構(gòu)造樹確定真正原因。?通過對立解除圖探討交換的方法。?通過未來問題構(gòu)造樹確認(rèn)其解決辦法的可行性。?前提條件樹在明確中間目標(biāo)和實現(xiàn)該目標(biāo)時將遇到的困難?通過過渡樹實現(xiàn)行動程序化。在重建供應(yīng)鏈時用此方法協(xié)調(diào)成員間的問題意識是及其重要的“TCO思考過程 ”是確定問題的真正原因 ,實現(xiàn)供應(yīng)鏈根本性改革的有效辦法。27 TOC的生產(chǎn)革新生產(chǎn)革新的特征?將重點放在供應(yīng)鏈產(chǎn)出最大化上按照 TOC的五個階段 ，通過地 DBR（有軌電車、緩沖器、纜繩）的運(yùn)用，充分利用制約條件，全面實現(xiàn)供應(yīng)鏈產(chǎn)出最大化?同時實現(xiàn)剩余資產(chǎn)的最小化通過 實現(xiàn)同期生產(chǎn)（ Synchronous Manufacturing)爭取原材料、半成品的最小化?制定計劃必須將原材料和生產(chǎn)能力同時考慮在內(nèi)吸收 MRP（制造資源計劃）機(jī)能的一部分安排工序生產(chǎn)計劃技術(shù)的進(jìn)步支持供應(yīng)鏈管理TOC的五個階段DBR是構(gòu)成安排生產(chǎn)工序的核心28 TOC的生產(chǎn)率會計生產(chǎn)率會計的特征?支持省的多種形式以及內(nèi)產(chǎn)和外包的決策?改革成果實現(xiàn)可視化，提供從現(xiàn)場管理到經(jīng)營管理的一系列指標(biāo)（把握現(xiàn)金的增減）“TOL生產(chǎn)率會計 ”是注重現(xiàn)金的決策支持手段《生產(chǎn)率會計的基本想法》T（生產(chǎn)率） =銷售額 – 資材費(fèi)純利益= Ｔ (生產(chǎn)率 ) – OE(經(jīng)常性費(fèi)用 )ROI＝ ——————————————T（生產(chǎn)率） – OE(經(jīng)常性費(fèi)用 )1（庫存）生產(chǎn)率— 資金流通 —　庫存 留在企業(yè)的資金支出的金額ＯＥ企業(yè)巧妙運(yùn)用生產(chǎn)率會計和標(biāo)準(zhǔn)原價計算、ABC(Activity Based Costing),做好決策29 TOC的工程管理改變經(jīng)營這種做法對傳統(tǒng)的工程管理方法 PERT作了大幅度的改革TOC工程管理的特征 : 能夠縮短工程型設(shè)計、生產(chǎn)和多項工程時間?TOC工程管理將時間上的緩沖交整個工程一并管理，而不是作業(yè)單位。從作業(yè)單位估算的時間中減去不合實際的多余的時間，集中到一起加以管理。?在同一工程內(nèi)或幾個工程間的活動競爭使用同一資源時，要通過大量有限負(fù)荷，研究資源的可利用性，調(diào)整日程，使其可能實現(xiàn)。31 重建供應(yīng)鏈體制整個步驟的概要和發(fā)展的要點重建 SCM是一項工程，不是趕潮流，是決勝的戰(zhàn)略 ?問題意識的共享?經(jīng)營戰(zhàn)略的分析?把握供銷聯(lián)合的現(xiàn)狀?重建經(jīng)營戰(zhàn)略?設(shè)定改革方向性?設(shè)定 SCM構(gòu)想?定義改革的方向性?業(yè)務(wù)改革的設(shè)計（新業(yè)務(wù)設(shè)計）?信息系統(tǒng)的設(shè)計和建立?穩(wěn)定變革的機(jī)構(gòu)步驟 1現(xiàn)狀分析步驟 2建立基本構(gòu)想步驟 3業(yè)務(wù)、系統(tǒng)設(shè)計、引進(jìn)32 從確定題目到進(jìn)行分析的全過程階段 共同擁有問題意識階段 經(jīng)營戰(zhàn)略分析階段 把握供應(yīng)鏈現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析?問題意識的共享?經(jīng)營戰(zhàn)略的分析?把握供銷聯(lián)合的現(xiàn)狀?制定當(dāng)前的戰(zhàn)略?把握全公司戰(zhàn)略?把握不同產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略（事業(yè)戰(zhàn)略）?把握不同機(jī)能的戰(zhàn)略?把握供應(yīng)鏈的整體構(gòu)造?商品管理 /調(diào)配管理 /生產(chǎn)管理 /庫存管理 /銷售管理 /流通管理 /組織構(gòu)造分析?計劃 — 實施 — 業(yè)績管理 (經(jīng)營管理小組 )的分析?制約條件的探索41 商業(yè)基礎(chǔ)的分析、預(yù)算制度（ 1）不同部門的損益管理（ 2）不同產(chǎn)品、不同顧客的損益管理（ 1）業(yè)務(wù)效益的測定和評價（ 2）經(jīng)營活動的準(zhǔn)確性評價（戰(zhàn)略方向、任務(wù)）（ 3）部門責(zé)任人的認(rèn)識評價經(jīng)營系統(tǒng)（ 1）設(shè)定戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)部門（ 2）劃分機(jī)能與業(yè)務(wù)（ 3）權(quán)限委托產(chǎn)品 /市場特征和機(jī)能的區(qū)分總經(jīng)理、經(jīng)理、財務(wù)、監(jiān)察組織系統(tǒng)、預(yù)算制度（ 1）全公司統(tǒng)一體系（ 2）業(yè)務(wù)間橫向機(jī)能體系（ 3）業(yè)務(wù)固有體系（ 1）系統(tǒng)策劃（ 2）系統(tǒng)開發(fā)（ 3）保護(hù)、運(yùn)作信息基礎(chǔ) 按照商業(yè)基礎(chǔ)的各個要素確認(rèn)戰(zhàn)略（目前的運(yùn)營政策）?項目舉例企業(yè)文化、經(jīng)營模式、管理層全面把握供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀 .調(diào)配要掌握的供銷商 ,銷售要掌握到銷售公司 .零售店 .要以與具有代表性的客戶的業(yè)務(wù)聯(lián)系為核心 ,搞清楚為什么會發(fā)生帶有共性的問題掌握現(xiàn)狀的項目舉例 (計劃系統(tǒng)業(yè)務(wù) ) 計劃之間的合作 ?制定時間的統(tǒng)一性?計劃值的統(tǒng)一性?把握實際業(yè)績的時間差(執(zhí)行系統(tǒng)業(yè)務(wù) )?傭金制度?委托銷售制度必須注意的地方?為何不能及時獲得市場信息 ??為何發(fā)生缺貨 ,庫存過多及商品滯銷 ??為何從接受訂貨到交貨的時間較長 ??信息由哪里來分發(fā) ?42 把握現(xiàn)狀要注意的問題