【正文】 在重建供應(yīng)鏈時用此方法協(xié)調(diào)成員間的問題意識是及其重要的“TCO思考過程 ”是確定問題的真正原因 ,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈根本性改革的有效辦法。暢銷品不足貸款增加、利息負(fù)擔(dān)大生產(chǎn)計(jì)劃的變更和工廠混亂倉庫租的多、庫存增加、運(yùn)轉(zhuǎn)資金不足金融部門借貸難（經(jīng)濟(jì)危機(jī)）引進(jìn)后借貸增加只要有庫存就不會缺貨的錯誤認(rèn)識判斷暢銷、滯銷品全面掌握庫存庫存多是滯銷品尋找運(yùn)轉(zhuǎn)資金全面減少庫存包括銷售動向和全庫存的生產(chǎn)計(jì)劃改善現(xiàn)金流通引進(jìn)供應(yīng)鏈機(jī)制后引進(jìn)供應(yīng)鏈機(jī)制后16 推進(jìn)信息共享廠家供貨商 廠家 批發(fā)及物流商 零售商傳話、耳聞 傳話、耳聞 傳話、耳聞6個月 4個月 2個月以前的供應(yīng)鏈 現(xiàn)在說這些也晚了。真沒辦法LoseLose的關(guān)系，大家全失敗供應(yīng)鏈電子告示板POS銷售管理數(shù)據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)全部商品庫存數(shù)據(jù)新商品信息有銷售信息自己判斷吧。27 TOC的生產(chǎn)革新生產(chǎn)革新的特征?將重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈產(chǎn)出最大化上按照 TOC的五個階段 ，通過地 DBR（有軌電車、緩沖器、纜繩）的運(yùn)用，充分利用制約條件，全面實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈產(chǎn)出最大化?同時實(shí)現(xiàn)剩余資產(chǎn)的最小化通過 實(shí)現(xiàn)同期生產(chǎn)（ Synchronous Manufacturing)爭取原材料、半成品的最小化?制定計(jì)劃必須將原材料和生產(chǎn)能力同時考慮在內(nèi)吸收 MRP（制造資源計(jì)劃）機(jī)能的一部分安排工序生產(chǎn)計(jì)劃技術(shù)的進(jìn)步支持供應(yīng)鏈管理TOC的五個階段DBR是構(gòu)成安排生產(chǎn)工序的核心28 TOC的生產(chǎn)率會計(jì)生產(chǎn)率會計(jì)的特征?支持省的多種形式以及內(nèi)產(chǎn)和外包的決策?改革成果實(shí)現(xiàn)可視化，提供從現(xiàn)場管理到經(jīng)營管理的一系列指標(biāo)（把握現(xiàn)金的增減）“TOL生產(chǎn)率會計(jì) ”是注重現(xiàn)金的決策支持手段《生產(chǎn)率會計(jì)的基本想法》T（生產(chǎn)率） =銷售額 – 資材費(fèi)純利益= Ｔ (生產(chǎn)率 ) – OE(經(jīng)常性費(fèi)用 )ROI＝ ——————————————T（生產(chǎn)率） – OE(經(jīng)常性費(fèi)用 )1（庫存）生產(chǎn)率— 資金流通 —　庫存 留在企業(yè)的資金支出的金額ＯＥ企業(yè)巧妙運(yùn)用生產(chǎn)率會計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)原價計(jì)算、ABC(Activity Based Costing),做好決策29 TOC的工程管理改變經(jīng)營這種做法對傳統(tǒng)的工程管理方法 PERT作了大幅度的改革TOC工程管理的特征 : 能夠縮短工程型設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和多項(xiàng)工程時間?TOC工程管理將時間上的緩沖交整個工程一并管理，而不是作業(yè)單位。?前提條件樹在明確中間目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)時將遇到的困難?通過過渡樹實(shí)現(xiàn)行動程序化。從零售夜（顧客）角度看所需時間從零售夜（顧客）看所需時間14 整個業(yè)務(wù)過程改革供貨商 廠家批發(fā)、物流物流業(yè)零售業(yè)充分運(yùn)用信息系統(tǒng)?頻繁發(fā)生生產(chǎn)變更， 生產(chǎn)現(xiàn)場混亂?庫存增加，庫存管理成本增加?訂貨和接受貨手續(xù)繁瑣?連續(xù)自動補(bǔ)充系統(tǒng)?電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）全面調(diào)整業(yè)務(wù)！信息共享伙伴關(guān)系改革業(yè)務(wù)上的浪費(fèi)充分運(yùn)用信息系統(tǒng)以前的供應(yīng)鏈 行業(yè)間的銜接使業(yè)務(wù)復(fù)雜化 供 應(yīng) 鏈廠家 批發(fā)、物流物流業(yè)消費(fèi)者零售業(yè)供貨商 消費(fèi)者?復(fù)雜的商業(yè)習(xí)慣?訂貨和接受訂貨業(yè)務(wù)、 庫存管理業(yè)務(wù)繁瑣?防止缺貨的庫存增加解決辦法15 通過供應(yīng)鏈管理改善現(xiàn)金收支以前的惡性循環(huán)庫存多將減少錯失銷售機(jī)會不了解整個商品庫存庫存滯銷品庫存增加。有庫存信息、銷售信息，真方便?。槭裁?A商品都買出去了？B商品沒有銷出，應(yīng)該確認(rèn)一下廠家的方針營業(yè)者 廠家批發(fā)、物流 供應(yīng)商解決辦法19 使供應(yīng)鏈管理鞏固的機(jī)制明確的基本方針? 明確行業(yè)間的基本方針（伙伴關(guān)系等）? 共同的商品碼的利用（ JAN碼）、單一商品管理? 通過 POS系統(tǒng)掌握購買信息（商品碼、數(shù)量、金額、顧客號碼、賣出時間等）? 商品基本信息共享、利用 JAN碼信息庫）JICFS： Japan Item Code Service)? 備齊暢銷品、最大限度提高空間效率? 有效地進(jìn)行商品補(bǔ)充（賣者主導(dǎo)型的銷售管理）、廢除檢驗(yàn)工序? 有效的流通加工（做價簽、分包、再包裝、部分組裝、部分加工）。從作業(yè)單位估算的時間中減去不合實(shí)際的多余的時間，集中到一起加以管理。?通過未來問題構(gòu)造樹確認(rèn)其解決辦法的可行性。不僅庫存減少，生產(chǎn)計(jì)劃變更也將減少。? 重視從保管到流通的各個環(huán)節(jié)（物流點(diǎn)的最佳設(shè)置、加強(qiáng)流通信息）通過信息系統(tǒng)健全機(jī)構(gòu)供貨商 批發(fā)、物流零售商廠家信息共享數(shù)據(jù)庫了解市場了解市場的好處? 減少庫存管理成本? 壓縮庫存空間、減少物庫? 節(jié)省運(yùn)轉(zhuǎn)資金22 運(yùn)用 CRP、 VMI的庫存戰(zhàn)略PGPG 的優(yōu)勢? 確立競爭優(yōu)勢? 掌握市場數(shù)據(jù)擴(kuò)大市場分額? 生產(chǎn)、物流的高校率店鋪 1 店鋪 2 店鋪 3物流中心（ 2）交貨、退貨（ 1）付款連續(xù)補(bǔ)充系統(tǒng)POS信息配送信息等 [CRP、 VMI的觀念 ]自動補(bǔ)充的機(jī)構(gòu)?CPR（ Continuous Replenishment Program:連續(xù)補(bǔ)充系統(tǒng)）?VMI（ Vender Managed Inventory:賣方主導(dǎo)型庫存管理）23 通過 3PL改革流通3PL (3rdParty Logistics)的定義?“和構(gòu)成供應(yīng)渠道的幾個事暫時和長期保持關(guān)系的中間代理行業(yè) ”美國供應(yīng)經(jīng)營協(xié)會直銷型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家已經(jīng)實(shí)行供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)企業(yè)正在有效地利用 3PL?將 “隱性經(jīng)營 ”具體化 ?原來的業(yè)務(wù)目的是非物流業(yè)務(wù)企業(yè)對外委托物流業(yè)務(wù)不僅僅是產(chǎn)品的運(yùn)輸、配送物流，還應(yīng)與廠家的生產(chǎn)計(jì)劃同步進(jìn)行原料、材料的調(diào)配，利用自己公司的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。?在同一工程內(nèi)或幾個工程間的活動競爭使用同一資源時，要通過大量有限負(fù)荷，研究資源的可利用性，調(diào)整日程，使其可能實(shí)現(xiàn)。?通過對立解除圖探討交換的方法。12 全面減少庫存供應(yīng)商供應(yīng)商的倉庫 廠家的倉庫廠家供貨商 廠家 批發(fā)及物流商 零售商以前的問題由于懼怕庫存不足