【文章內(nèi)容簡介】 冠 % %沛普 % 銷售報酬率 1975 1980皇冠 % %沛普 % %資產(chǎn)利用（銷售 /凈資產(chǎn)） 1975 1980皇冠 沛普 負(fù)債率 1975 1980皇冠 沛普 扣除股權(quán)的 凈資產(chǎn)報酬率 1975 1980皇冠 % %沛普 % %定義（ 1） 業(yè)主權(quán)益報酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權(quán)益。（ 2）凈資產(chǎn)報酬率（）是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以凈資產(chǎn)。（ 3）銷售報酬率是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以銷售額。*只有營運(yùn)攤付額*以五年加權(quán)平均績效為基礎(chǔ)所求得的值。戰(zhàn)略管理研討 第 33頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動：（ 1）奪取先驅(qū)者優(yōu)勢? 奪取先驅(qū)者優(yōu)勢– 還擊時差：在第二家廠商抵達(dá)市場之前的確時間內(nèi)先驅(qū)者以暫時的獨(dú)占者的身 份獲得高額利潤– 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：在后進(jìn)者抵達(dá)之前，先驅(qū)者有時間達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)– 聲譽(yù)與轉(zhuǎn)換成本：先驅(qū)者可以先建立起客戶的品牌忠誠度– 廣告和銷售管道的擁擠：等后進(jìn)者抵達(dá)之時，可能很難找到井然有序的廣告空 間和銷售網(wǎng)絡(luò)– 用戶群的效應(yīng)：有些產(chǎn)品的價值會隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話– 生產(chǎn)者學(xué)習(xí)：比競爭對手更早走過生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)驗曲線– 先占據(jù)稀有的資產(chǎn)：先驅(qū)者可選擇獨(dú)特的天然資源、高價值土地或展示空間? 先驅(qū)者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識– 創(chuàng)新能力– 客戶知識– 打入市場的能力– 彈性的制造能力戰(zhàn)略管理研討 第 34頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 2） 后進(jìn)者的模仿和改良先驅(qū)者 創(chuàng)新者 后進(jìn)者 模仿者? 皮爾金頓（浮制平板玻璃）? . Searle（天然代糖）? 杜邦（鐵弗龍）? IBM（個人電腦）? 松下（ VHS錄放影機(jī)）? 精工（石英表）? 皇冠可樂（健怡可樂）? EMI（掃描器）? Bowmar（口袋型計算器）? DeHavilland（ Comet）? 柯達(dá)（拍立得照相技術(shù)）? Northrup（ F20）? 迪吉多（個人電腦）? 后進(jìn)者的模仿與改良：專利制度、主導(dǎo)市場的設(shè)計規(guī)范和互補(bǔ)性資產(chǎn)? 另類的后進(jìn)者戰(zhàn)略– 純模仿– 增加特性– 簡化– 側(cè)面進(jìn)攻– 重新定義產(chǎn)品– 加深產(chǎn)品印象– 相容產(chǎn)品戰(zhàn)略管理研討 第 35頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 3）建立 模仿障礙? 嚇阻式定價? 秘密資訊? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 合約關(guān)系? 報復(fù)的威脅? 專利? 產(chǎn)品群? 轉(zhuǎn)換成本? 限制性授權(quán)單位價格（元）時間嚇阻式定價與價格傘政策上市價格價格傘后進(jìn)者加入價格競爭市場開始發(fā)展戰(zhàn)略管理研討 第 36頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 4）克服 障礙? 嚇阻式定價：后進(jìn)者若有充分的資源，就可以追平先驅(qū)者的價格? 秘密資訊：將先驅(qū)者的員工挖過來或是分解先驅(qū)者的產(chǎn)品? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：就產(chǎn)品加以改良，并能以較高的價格進(jìn)入市場? 合約關(guān)系：找到或發(fā)展出新的供應(yīng)商和新的產(chǎn)品銷售通路? 報復(fù)的威脅：時常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽(yù)? 專利：研究表明，專利只會讓模仿者的費(fèi)用增加 20%，而且 60%獲得專利的 成功創(chuàng)新，在四年內(nèi)就遭人模仿? 產(chǎn)品群：透過垂直整合或合資企業(yè)? 轉(zhuǎn)換成本：透過廣告、折扣和顯示后進(jìn)者較好的直接比較? 限制性授權(quán)：充實(shí)自己的科技背景來復(fù)制先驅(qū)者的產(chǎn)品或推出下一代產(chǎn)品? 還擊時差：透過內(nèi)部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進(jìn)因內(nèi)部限制所造成 的還擊時差戰(zhàn)略管理研討 第 37頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 5）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進(jìn)? 資源的轉(zhuǎn)變? 大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略：建立新資源第一次互動第二次互動第三次互動產(chǎn)品復(fù)雜程度（或品質(zhì)）先驅(qū)者先驅(qū)者先驅(qū)者后進(jìn)者后進(jìn)者后進(jìn)者先驅(qū)者與后進(jìn)者角逐領(lǐng)導(dǎo)地位的示意圖單位價格（元）時間新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大價格傘 P I I I E P E E P I P E推出新產(chǎn)品價格傘帶來的利潤下列兩項因素所造成的價格滑動：新進(jìn)入者和下一個計劃的研究成本戰(zhàn)略管理研討 第 38頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動： （ 6）往下游進(jìn)行垂直整合 如果先驅(qū)者因為代價昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進(jìn)或是轉(zhuǎn)變時，有時侯就會往下游發(fā)展，提供客戶較高的價值以及更多的產(chǎn)品種類。這個戰(zhàn)略行動和大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略一樣，等模仿者復(fù)制了這些新資源之后，新的競爭循環(huán)就會隨之而起。面對這樣的行動，競爭對手典型的動作就是購并或建立類似的下游機(jī)構(gòu)。 由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業(yè)應(yīng)該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。只是有些時候，競爭的演進(jìn)讓核心事業(yè)的機(jī)會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動的共同錯誤。戰(zhàn)略管理研討 第 39頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢接著率先進(jìn)入新的市場后進(jìn)者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠度先驅(qū)者針對后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)立模仿障礙后進(jìn)者克服障礙復(fù)制先驅(qū)者的資源先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品先驅(qū)者采取大幅度躍進(jìn)策略創(chuàng)造新的資源先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設(shè)計與科技為基礎(chǔ)的方法建立資源趕上后進(jìn)者的制造技能價格戰(zhàn)時機(jī)與專業(yè)知識競爭的循環(huán)戰(zhàn)略管理研討 第 40頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域 雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進(jìn)的行為，超優(yōu)勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進(jìn)的行為。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅(qū)者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。先驅(qū)者可能讓后進(jìn)者在不同的地理市場或客戶市場里面制造并銷售其產(chǎn)品。只要后進(jìn)者進(jìn)不了先驅(qū)者的主要市場，就不會對先驅(qū)者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護(hù)周密的碉堡。已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司可能會劃定區(qū)域防止競爭對手的進(jìn)入，把對手阻絕在市場之外。這就導(dǎo)出下一個領(lǐng)域的競爭：建立進(jìn)入障礙和地盤爭奪戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理研討 第 41頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢? 限制競爭對手– 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論– 成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示? 碉堡的動態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙– 障礙逐一失守– 第一個動態(tài)策略互動：設(shè)立障礙以建立碉堡– 第二個動態(tài)策略互動：進(jìn)攻競爭對手的碉堡– 第三個動態(tài)策略互動：既占廠商的短期反攻– 第四個動態(tài)策略互動：既占廠商為時已晚的行動– 第五個動態(tài)策略互動：克服障礙– 第六個動態(tài)策略互動：長期的反擊– 第七個動態(tài)策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應(yīng)行動– 第八個動態(tài)策略互動：暗潮洶涌的均勢? 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢無法持久? 擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討 第 42頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢限制競爭對手? 限制競爭對手的優(yōu)勢– 競爭對手間的秘密合作– 左右買者的力量– 左右潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品的力量? 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 波特歸納出六個可以用來建立碉堡的主要進(jìn)入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢，以及政府政策。? 成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 波特以限制競爭可以提高獲利這個理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個：新進(jìn)入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應(yīng)商的談判能力和買方的談判能力。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因為這樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。戰(zhàn)略管理研討 第 43頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：障礙逐一失守? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：新進(jìn)者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認(rèn)知品質(zhì)等? 資金投資：形成雄厚的資本? 轉(zhuǎn)換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風(fēng)險，如免費(fèi)提供樣品或改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計等? 銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡(luò)? 規(guī)模以外的成本劣勢：運(yùn)用成本優(yōu)勢和制程創(chuàng)新? 政府政策：尋求政府的幫助? 購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場、地理上的進(jìn)入障礙戰(zhàn)略管理研討 第 44頁 超優(yōu)勢競爭障礙逐一失守? 針對 293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，他們經(jīng)常運(yùn)用一種或多種進(jìn)入障礙來阻止競爭對手。其主要原因有競爭激烈、產(chǎn)品線成長、或是阻止策略的費(fèi)用過高。而根據(jù)研究人員針對波特的進(jìn)入障礙的效果如何，向 49家公司當(dāng)中的 137位主管所做的另一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢才算得上是有效的障礙。新進(jìn)入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進(jìn)入市場的道路上就幾乎是