【正文】 掌握先機破壞市場并掌握先機 謝永真謝永真第四篇：美國新意識形態(tài)的興起：超優(yōu)勢競爭時代的第四篇：美國新意識形態(tài)的興起：超優(yōu)勢競爭時代的 超優(yōu)勢競爭價值觀超優(yōu)勢競爭價值觀附附 錄：反托拉斯政策與美國的意識形態(tài)錄：反托拉斯政策與美國的意識形態(tài) 陳榮平陳榮平匯報、研討分工匯報、研討分工戰(zhàn)略管理研討 第 3頁 超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域? 超優(yōu)勢競爭概述超優(yōu)勢競爭概述? 超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域– 成本與品質(zhì)優(yōu)勢成本與品質(zhì)優(yōu)勢– 時機與專業(yè)知識優(yōu)勢時機與專業(yè)知識優(yōu)勢– 碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢– 雄厚的資本優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢? 新的分析工具新的分析工具戰(zhàn)略管理研討 第 4頁 超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭概述超優(yōu)勢競爭概述 在超優(yōu)勢競爭的時代中，效率最高的公司會積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢，從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。? 新七 S分析：以重新啟動每個領(lǐng)域的循環(huán)或變換到新的領(lǐng)域的方式，來改變企業(yè)在每個領(lǐng)域的定位，及破壞權(quán)利平衡的方法。因此企業(yè)的定位只能提供暫時的優(yōu)勢，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動的能力。經(jīng)濟價值由三個策略因素決定：利差、成長與為期戰(zhàn)略管理研討 第 31頁 超優(yōu)勢競爭經(jīng)濟價值的因素經(jīng)濟價值業(yè)主權(quán)益報酬率（ ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）成長（業(yè)主權(quán)益 ）為期（年）利差（管理租）業(yè)主權(quán)益報酬率保留比率新資金可以保持核心能力的獨特性銷售盈利資產(chǎn)利用杠桿效應(yīng)真正無風(fēng)險的比率通貨膨脹的預(yù)期避免風(fēng)險的費用既有競爭對手和潛在進入者的行動科技的改變：產(chǎn)品、制造過程需求的改變：喜好、商業(yè)周期和人口戰(zhàn)略管理研討 第 32頁 超優(yōu)勢競爭皇冠可樂與沛普博士的比較 經(jīng)濟價值 /帳面 1975 1980皇冠 沛普 業(yè)主權(quán)益成長 1975 1980皇冠 % %沛普 % % 利差 1975 1980皇冠 % %沛普 % % 業(yè)主權(quán)益報酬率 1975 1980皇冠 % %沛普 % % 業(yè)主權(quán)益成本 1975 1980皇冠 % %沛普 % % 凈資產(chǎn)報酬率 * 1975 1980皇冠 % %沛普 % % 財務(wù)攤付額 1975 1980皇冠 % %沛普 % 銷售報酬率 1975 1980皇冠 % %沛普 % %資產(chǎn)利用（銷售 /凈資產(chǎn)） 1975 1980皇冠 沛普 負(fù)債率 1975 1980皇冠 沛普 扣除股權(quán)的 凈資產(chǎn)報酬率 1975 1980皇冠 % %沛普 % %定義（ 1） 業(yè)主權(quán)益報酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權(quán)益。只是有些時候，競爭的演進讓核心事業(yè)的機會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。戰(zhàn)略管理研討 第 41頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢? 限制競爭對手– 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論– 成本 — 品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示? 碉堡的動態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙– 障礙逐一失守– 第一個動態(tài)策略互動：設(shè)立障礙以建立碉堡– 第二個動態(tài)策略互動：進攻競爭對手的碉堡– 第三個動態(tài)策略互動：既占廠商的短期反攻– 第四個動態(tài)策略互動：既占廠商為時已晚的行動– 第五個動態(tài)策略互動：克服障礙– 第六個動態(tài)策略互動：長期的反擊– 第七個動態(tài)策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應(yīng)行動– 第八個動態(tài)策略互動：暗潮洶涌的均勢? 碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久? 擴展到下一個競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討 第 42頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢限制競爭對手? 限制競爭對手的優(yōu)勢– 競爭對手間的秘密合作– 左右買者的力量– 左右潛在的進入者和替代產(chǎn)品的力量? 碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 波特歸納出六個可以用來建立碉堡的主要進入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢，以及政府政策。因此，單一個進入障礙無法阻擋所有的潛在進入者。戰(zhàn)略管理研討 第 45頁 超優(yōu)勢競爭產(chǎn)業(yè) 年份 事件 重要性 斷層類型 新廠商 既有廠商水泥 1872 美國首次生產(chǎn)波特蘭水泥 發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)脑虾椭R的引進開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)開發(fā)利基 10之 10 10之 11896 粉煤為燃料的制程取得專利 有效運用高效率的旋轉(zhuǎn)窯 摧毀能力 5之 4 5之 11909 Edison申請取得長窯（ 150英吋）的專利低成本、高產(chǎn)出 加強能力 6之 1 6之 51966 Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多運用制程控制讓窯發(fā)揮相當(dāng)高的效率加強能力 8之 1 8之 7航空 1924 第一家航空公司 運送郵件的合約讓空中運輸成真開發(fā)利基 10之 9 10之 11936 DC3飛機 第一部夠大、夠快的飛機，讓旅客運輸合乎經(jīng)濟效益加強能力 4之 0 4之 41959 第一部商用噴射飛機 速度改變飛行的經(jīng)濟效益 加強能力 4之 0 4之 41969 廣體噴射客機首次登場 乘客量和效率都更為提高 加強能力 4之 0 4之 4迷你電腦制造1956 Burroughs E101 第一臺低于 5萬美元的電腦 開發(fā)利基 8之 1 8之 71965 迪吉多 PDP8 第一臺積體電路的迷你電腦 加強能力 6之 3 6之 31971 Data General Supernova SC 半導(dǎo)體記憶體的速度快過中央記憶體加強能力 7之 0 7之 7三個產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術(shù)斷層的情形戰(zhàn)略管理研討 第 46頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（ 1）設(shè)立障礙以興建碉堡? 對客戶的了解? 客戶對地區(qū)品牌的忠誠度? 近距離運作的低成本? 阻止國外企業(yè)進入的政府障礙? 控制當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng)? 地方的風(fēng)俗? 所在國獨特因素的優(yōu)勢? 控制本土市場的占有率戰(zhàn)略管理研討 第 47頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（ 2）進攻競爭對手的碉堡? 盡可能避免或拖延報復(fù)的行動? 運用適當(dāng)?shù)馁Y源? 集中全力于一點? 先攻擊弱點? 減低失敗的風(fēng)險? 保護自家基地戰(zhàn)略管理研討 第 48頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（ 3）既占廠商的短期反攻? 案例一：強勢的既占廠商– 靜觀其變– 迅雷不及掩耳的價格戰(zhàn)– 新產(chǎn)品? 案例二：弱勢的既占廠商– 建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則– 象征性地抵抗一下– 退步任其進入，棄守? 放任與姑息戰(zhàn)略管理研討 第 49頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（ 4）既占廠商為時以晚的行動 既占廠商若為了要靜觀其變，沒有全力保護自己的地盤的話，最后會落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。戰(zhàn)略管理研討 第 51頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（ 6）長期的反攻? 守勢 — 修墻：除去新進者所覬覦的弱點。戰(zhàn)略管理研討 第 59頁 超優(yōu)勢競爭雄厚的資本優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢動態(tài)的理論：（ 2）法院或國會上的角力 野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對手是法院和立法機關(guān)，至少在美國是這樣。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國的地理碉堡。可口可樂對新的配方或包裝都沒有反應(yīng)。（ 1）可口可樂運用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應(yīng)量。（ 3）百事可樂海外廠從 67家成長到 237家，可口可樂仍以 647家遙遙領(lǐng)先。資金缺乏的百事可樂與弗瑞多合并以建立資源。（ 1）可口可樂的美國碉堡被侵入。（ 1）皇冠可樂和七喜率先掌握這個領(lǐng)域的先機。（ 1）在這個世紀(jì)里，可口可樂一直保持有資本雄厚的優(yōu)勢，且多半的時間都運用得宜。戰(zhàn)略管理研討 第 68頁 超優(yōu)勢競爭軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析百事可樂掌握的先機與可口可樂的反擊：優(yōu)勢延續(xù)的時間越來越短（幾個具有代表性的范例）利潤時間1933 1940 1950 1960 1970 19801955年可口可樂推出 12盎斯的瓶子1982年可口可樂推出健怡可口可樂1983年底無咖啡因的可口可樂 1983年底無咖啡因的可口可樂百事可樂推出 5分錢、 12盎斯的瓶子（可口可樂兩倍的份量）1964年百事可樂推出健怡百事1983年推出無糖、無咖啡因的百事可樂1984年百事可樂添加阿斯巴甜22年 18年 不到 1年 6個星期戰(zhàn)略管理研討 第 69頁 超優(yōu)勢競爭假如可口可樂當(dāng)初做過四領(lǐng)域分析? 盡管可口可樂的成本較低（早期可口可樂并沒有運用這個 優(yōu)勢來降低售價），但價格 — 品質(zhì)領(lǐng)域的先機還是落在百 事可樂的手里；? 百事可樂和其它的小公司握有時機 — 專業(yè)知識領(lǐng)域的先機， 在這個領(lǐng)域里，可口可樂推出新產(chǎn)品的目的主要是防御競