【正文】 （ 2）百事可樂慢慢趕上，并擴(kuò)展到大部分的地理區(qū)域之中。（ 1）產(chǎn)品的多元化越演越烈；健怡、無咖啡因、水果口味、運(yùn)動飲料一一上市。百事可樂率先推出 24盎斯的家庭號，而可口可樂遲遲才推出 12和 26盎斯的新包裝。百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。戰(zhàn)略管理研討 第 56頁 超優(yōu)勢競爭雄厚的資本優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢? 資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論– 寬廣的錯誤空間– 遍布全球或全國各地的勢力– 政治上的影響力– 規(guī)模取勝的銀行業(yè)– 資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示? 動態(tài)的理論– 第一個動態(tài)策略互動：驅(qū)逐出場– 第二個動態(tài)策略互動：法院或國會上的角力– 第三個動態(tài)策略互動：大公司阻撓反托拉斯訴訟– 第四個動態(tài)策略互動：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢– 第五個動態(tài)策略互動：敵對力量的興起? 資本雄厚優(yōu)勢的擴(kuò)展階梯– 資本雄厚優(yōu)勢領(lǐng)域的超優(yōu)勢競爭行為戰(zhàn)略管理研討 第 57頁 超優(yōu)勢競爭雄厚的資本優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論? 寬廣的錯誤空間雄厚的資本可以提供強(qiáng)力的優(yōu)勢，競爭對手再高明也無濟(jì)于事。事實(shí)上，進(jìn)入障礙可以組織大部分的進(jìn)入者，但是必須要能阻擋所有的進(jìn)入者， 才算有效。只要后進(jìn)者進(jìn)不了先驅(qū)者的主要市場，就不會對先驅(qū)者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護(hù)周密的碉堡。戰(zhàn)略管理研討 第 27頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢? 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論– 無形資產(chǎn)的限制和策略位置– 資源理論競爭優(yōu)勢的啟示? 以時機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動態(tài)策略互動– 第一個動態(tài)策略互動：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢– 第二個動態(tài)策略互動：后進(jìn)者的模仿和改良– 第三個動態(tài)策略互動：建立模仿障礙– 第四個動態(tài)策略互動：克服障礙– 第五個動態(tài)策略互動：轉(zhuǎn)變或大幅躍進(jìn)– 第六個動態(tài)策略互動：往下游進(jìn)行垂直整合? 時機(jī)和專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久? 擴(kuò)展到下一個競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討 第 28頁 超優(yōu)勢競爭時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論? 無形資產(chǎn)的限制和策略位置– 革命式和漸進(jìn)式發(fā)展新的專業(yè)知識– 革命性躍進(jìn)的資源投資? 資源理論競爭優(yōu)勢的啟示– 以專業(yè)知識建立核心能力– 監(jiān)控?zé)o形資產(chǎn)的價值塔賓的Q值時間長期下來無形資源的改變Q=市場價值 /帳面凈值競爭者 A產(chǎn)業(yè)平均競爭者 B戰(zhàn)略管理研討 第 29頁 超優(yōu)勢競爭產(chǎn)品 精密力學(xué) 精致光學(xué) 微電子學(xué)基本的照相機(jī) ? ?迷你照相機(jī) ? ?電子照相機(jī) ? ?EOS自動對焦照相機(jī) ? ? ?靜態(tài)影像照相機(jī) ? ? ?雷射印表機(jī) ? ? ?彩色影像印表機(jī) ? ?噴墨印表機(jī) ? ?基本的傳真機(jī) ? ?雷射傳真機(jī) ? ?計算機(jī) ?一般紙影印機(jī) ? ? ?用電池的一般紙影印機(jī) ? ? ?彩色影印機(jī) ? ? ?雷射影印機(jī) ? ? ?彩色雷射影印機(jī) ? ? ?NAVI ? ? ?靜態(tài)影像系統(tǒng) ? ? ?雷射影像機(jī) ? ? ?Cell Analyzer ? ? ?Mask Aligners ? ?Stepper Aligners ? ?Excimer Laser Aligners ? ? ?佳能的核心能力戰(zhàn)略管理研討 第 30頁 超優(yōu)勢競爭經(jīng)濟(jì)價值業(yè)主權(quán)益報酬率（ ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）業(yè)主權(quán)益成長為期利差：公司投資核心能力能夠賺到超過業(yè)主權(quán)益成本的能力。以前我說 1980年代會是非常緊張的年代， 1990年代則 更有甚之，當(dāng)時我或許低估了它的激烈程度。戰(zhàn)略管理研討 第 10頁 超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭概述超優(yōu)勢競爭概述競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法 競爭優(yōu)勢的新式思考法? 靜態(tài)的競爭優(yōu)勢理論? 優(yōu)勢一：成本和品質(zhì)；? 優(yōu)勢二：時機(jī)和專業(yè)知識；? 優(yōu)勢三：碉堡；? 優(yōu)勢四：雄厚的資本。（ 3）銷售報酬率是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以銷售額。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因?yàn)檫@樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。既占廠商會運(yùn)用自家庭院的優(yōu)勢和源自進(jìn)入障礙的優(yōu)勢來反擊，但它們往往只是將進(jìn)入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會將進(jìn)入者完全趕出市場外。戰(zhàn)略管理研討 第 60頁 超優(yōu)勢競爭雄厚的資本優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢動態(tài)的理論：（ 3）大公司阻撓反托拉斯訴訟 許多大型的美國公司雖遭受起訴，卻能在不造成嚴(yán)重傷害的情況下，設(shè)法洗脫侵犯反托拉斯法的罪名。（ 1）低價使百事可樂的獲利提高到 400萬以上，裝瓶廠也在 1938年增加到 313家。（ 2）百事可樂的廣告預(yù)算從 1400萬提高到 3000萬（ 19551959）。利基廠商進(jìn)入。戰(zhàn)略管理研討 第 68頁 超優(yōu)勢競爭軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析百事可樂掌握的先機(jī)與可口可樂的反擊：優(yōu)勢延續(xù)的時間越來越短（幾個具有代表性的范例）利潤時間1933 1940 1950 1960 1970 19801955年可口可樂推出 12盎斯的瓶子1982年可口可樂推出健怡可口可樂1983年底無咖啡因的可口可樂 1983年底無咖啡因的可口可樂百事可樂推出 5分錢、 12盎斯的瓶子（可口可樂兩倍的份量）1964年百事可樂推出健怡百事1983年推出無糖、無咖啡因的百事可樂1984年百事可樂添加阿斯巴甜22年 18年 不到 1年 6個星期戰(zhàn)略管理研討 第 69頁 超優(yōu)勢競爭假如可口可樂當(dāng)初做過四領(lǐng)域分析? 盡管可口可樂的成本較低（早期可口可樂并沒有運(yùn)用這個 優(yōu)勢來降低售價），但價格 — 品質(zhì)領(lǐng)域的先機(jī)還是落在百 事可樂的手里；? 百事可樂和其它的小公司握有時機(jī) — 專業(yè)知識領(lǐng)域的先機(jī)， 在這個領(lǐng)域里，可口可樂推出新產(chǎn)品的目的主要是防御競 爭對手的入侵；? 運(yùn)用進(jìn)入障礙保護(hù)碉堡的做法不是一個長久之計，因?yàn)檫M(jìn) 入障礙終究會被突破；? 可口可樂若在前三個領(lǐng)域連吃敗仗的話，最終它的雄厚資 本也會不保。（ 1）皇冠可樂和七喜率先掌握這個領(lǐng)域的先機(jī)。資金缺乏的百事可樂與弗瑞多合并以建立資源。（ 1）可口可樂運(yùn)用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應(yīng)量。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國的地理碉堡。戰(zhàn)略管理研討 第 51頁 超優(yōu)勢競爭碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢碉堡的動態(tài)理論 — 地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（ 6）長期的反攻? 守勢 — 修墻：除去新進(jìn)者所覬覦的弱點(diǎn)。因此，單一個進(jìn)入障礙無法阻擋所有的潛在進(jìn)入者。只是有些時候，競爭的演進(jìn)讓核心事業(yè)的機(jī)會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。因此企業(yè)的定位只能提供暫時的優(yōu)勢，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動的能力。戰(zhàn)略管理研討 第 1頁 超優(yōu)勢競爭SUPERCOMPETITION: MANAGING THE DYNAMICS OF STRATEGIC MANEUVERING超優(yōu)勢競爭：超優(yōu)勢競爭：新時代的動態(tài)競爭理論與應(yīng)用新時代的動態(tài)競爭理論與應(yīng)用深圳博格企業(yè)管理咨詢有限公司戰(zhàn)略管理研討 第 2頁 超優(yōu)勢競爭導(dǎo)導(dǎo) 讀讀第一篇：超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域第一篇：超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域 劉鳳瑜劉鳳瑜第二篇：無法延續(xù)的優(yōu)勢：競爭與競爭策略的新觀念第二篇：無法延續(xù)的優(yōu)勢：競爭與競爭策略的新觀念 鄭秀芝鄭秀芝第三篇：以新七第三篇：以新七 S破壞市場并掌握先機(jī)破壞市場并掌握先機(jī) 謝永真謝永真第四篇：美國新意識形態(tài)的興起：超優(yōu)勢競爭時代的第四篇：美國新意識形態(tài)的興起：超優(yōu)勢競爭時代的 超優(yōu)勢競爭價值觀超優(yōu)勢競爭價值觀附附 錄：反托拉斯政策與美國的意識形態(tài)錄：反托拉斯政策與美國的意識形態(tài) 陳榮平陳榮平匯報、研討分工匯報、研討分工戰(zhàn)略管理研討 第 3頁 超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域? 超優(yōu)勢競爭概述超優(yōu)勢競爭概述? 超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個競爭領(lǐng)域– 成本與品質(zhì)優(yōu)勢成本與品質(zhì)優(yōu)勢– 時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢時機(jī)與專業(yè)知識優(yōu)勢– 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢– 雄厚的資本優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢? 新的分析工具新的分析工具戰(zhàn)略管理研討 第 4頁 超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭概述超優(yōu)勢競爭概述 在超優(yōu)勢競爭的時代中，效率最高的公司會積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢，從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。企業(yè)已不能再單靠一個總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因?yàn)楦偁幾钪匾恼系K不是現(xiàn)在的定位，而是敵對企業(yè)間動態(tài)互動所造成的改變。 由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業(yè)應(yīng)該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。至于其它的進(jìn)入障礙，不同的受訪者也有差異相當(dāng)大的評價。進(jìn)入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個市場，所以既占廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進(jìn)入者。可口可樂保護(hù)它的秘密配方。百事可樂則在蒙特羅設(shè)立第一家海外工廠（ 1934）。百事可樂運(yùn)用政治上的關(guān)系；克魯雪夫試喝百事可樂，蘇聯(lián)市場門戶開放。（ 3）可樂市場的價格競爭仍在進(jìn)行當(dāng)中。戰(zhàn)略管理研討 第 70頁 超優(yōu)勢競爭四四 透鏡分析透鏡分析點(diǎn)矩陣打印機(jī)與激光打印機(jī)的競爭分析成本 /品質(zhì) 時機(jī) /專業(yè)知識 碉堡 雄厚的資本點(diǎn)矩陣打印機(jī) （ 1）降低成本（ 2）提高品質(zhì)問題：已知點(diǎn)矩陣打印機(jī)