【文章內容簡介】 目的信心等，都是重要的參考指數(shù)。選擇一個主力店，衡量的標準要具有綜合性，即給付租金合理，對項目發(fā)展有信心，同時派出了有實力的操作團隊。引入的主力店同時還要適合項目的實際情況，這樣的主力店招商才能起到應有的作用。一個本身存在問題的商業(yè)項目，在主力店招商的過程中，更加要注意選擇適宜項目的主力商家，并高度重視項目存在的問題，真正地解決項目存在的問題，則項目將有可能走上良性的軌道。 實現(xiàn)主力店成功招商四大步驟 第一步掌握正確的招商程序 第二步按擬定的定位初步確定 主力店條件 第三步召開主力店招商懇談會 第四步對分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件 （ 1）第一步：掌握正確的招商程序 重視主力店市場定位和來態(tài)定位等設計前的商業(yè)策劃，并將其作為招商工作的指導性文件；掌握正確的招商程序，并在規(guī)劃設計前完成主力店租賃工作，具體的程序如下： 商圈分析 → 市場定位 → 業(yè)態(tài)定位 → 主力店租賃 → 規(guī)劃設計 → 建造 ?? 主力店部分可在項目允許的條件下按主力店的要求進行設計。 （ 2）第二步：按擬定的定位初步確定主力店條件 通過相關網(wǎng)站、展覽會、各地商會、招商局、研討會等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或其他服務商，并掌握其拓展新店的計劃，最后再確定主力店目標名單，并將其設立成三層目標群。不同業(yè)態(tài)要分開。 （ 3）第三步：召開主力店招商懇談會 邀請前期已掌握的相關目標群所有的客戶參加，懇談會的內容主要是征求他們對項目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議，而這些建議均可制定合理的招商條件和政策。召開懇談會時，可邀請當?shù)卣嚓P領導或職能局的領導參加，并請他們在會上介紹當?shù)氐耐顿Y情況和表示支持的態(tài)度。當然，最好能邀請當?shù)赜杏绊懙拿襟w派記者參加懇談會。 （ 4）第四步：對目標客戶專人 跟進 視招商懇談會的情況，在會后逐個向分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件，采用每隔 2~3天溝通一次的跟蹤辦法專為跟進。而且，要重點對第一層目標群的各個管理層進行充分的溝通，加快其投資決策的步伐。 主力店招商失敗七點原因剖析 主力店招商失敗，大多數(shù)是由于以下七點原因： （ 1）未進行項目定位 （ 2）項目未能準確定位 （ 3）項目未能及時招商 （ 4）缺乏目標客戶源 （ 5）租金及其年遞增北制定不合理 （ 6）不了解商業(yè)動作方式 （ 7）開發(fā)商不愿意承擔招商費用 （ 1）未進行項目定位 開發(fā)商在未進行商業(yè) 業(yè)態(tài)和功能定位情況下，便直接委托設計部門進行設計，結果發(fā)現(xiàn)：有意來的零售商或其他服務商發(fā)現(xiàn)其設施不合要求，而設施符合要求的都無意來。設施不合要求則需要改造，改造就得投入資金，致使租金成為談判瓶頸。 （ 2）項目未能準確定位 開發(fā)商對項目所在區(qū)域諸如地理位置、交通條件、城市人口、經(jīng)濟狀況、生活習慣、消費需求、商圈競爭等因素缺乏研究，不了解商業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展條件，也不了解各類零售商或服務提供商拓展新店均有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和游戲規(guī)則，更不了解市場是細分的，僅憑感覺確定項目開發(fā)形態(tài)或錯位經(jīng)營，由于項目業(yè)態(tài)處于不適 合生存或再發(fā)展的商圈，即使項目設施符合其要求，也難有主力店愿意進駐。 （ 3）項目未能及時招商 多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)是商住合一項目，以先住宅后商業(yè)的順序銷售，但一些開發(fā)商在住宅銷售的同時，商業(yè)招商工作未能同步進行，結果住宅售完招商工作尚未進行或剛開始，延緩了整個項目運營。 （ 4）缺乏目標客戶源 沒有專業(yè)商業(yè)代理公司，缺乏商業(yè)信息網(wǎng)絡，招商就沒有方向和目標，更沒有重點招商目標，結果是花費極大人力、物力、財力，即使多次反復溝通，最終還是不如意，項目招商始終抓不住重點，商業(yè)物業(yè)興起，使零售商或服務商有了更多的選擇機 會，這使招商難度更大。 （ 5）租金及其年遞增北制定不合理 開發(fā)商往往以期望的投資回報來倒算租金，而不是以商圈內租金水平為參考；同時開發(fā)商并未考慮主力店的知名度和可能貢獻程度，沒有意識到主力店對整體項目生存發(fā)展所起的作用，如可帶來大量的顧客群，增加人氣；可使中小店的租金水平相應提高；可促進物業(yè)的銷售等。導致雙方難以達成一致。 （ 6）不了解商業(yè)動作方式 開發(fā)商與零售商或其他服務商接觸后，準備大量的投資分析資料，試圖使該零售商將物業(yè)買下，孰不知零售商主要目的是經(jīng)營好商店，獲取商業(yè)利潤，并非通過購置物業(yè)獲取 其在若干年后增值部分的收益。因為市場發(fā)生變化，導致零售店無法生存時，零售商多數(shù)采取撤走的辦法，以避免更大的損失，若自置物業(yè)則要死撐下去，而物業(yè)能否升值尚未知。 （ 7）開發(fā)商不愿意承擔招商費用 商業(yè)策劃人才的缺乏，導致許多開發(fā)商、代理商以住宅開發(fā)、銷售模式開發(fā)或銷售商業(yè)地產(chǎn)項目，當需要招商時，雙方對招商機構組成、招商費用陷入無休止的爭論。 四、合理確定主力店與經(jīng)營散戶之間的關系 主力店既能有效地帶動散戶的商業(yè)經(jīng)營，也能對散戶的商業(yè)經(jīng)營起到穩(wěn)定和促進的作用。然而在一個大的購物中心內，存在眾多的、各種類型的商家。在這些商家當中，有些是經(jīng)營面積過萬平方米的大型賣場，也有的是經(jīng)營面積只有數(shù)百平方米的中型賣場，有的是經(jīng)營面積幾平方米至幾十平方米的中小型店鋪，在一個大型購物中心內，如何合理地處理主力店與經(jīng)營散戶之間的關系，是一門藝術。 合理設定主力店的經(jīng)營面積 首先是經(jīng)營面積的分配。在大型購物中心的招商過程中，往往存在這樣一個現(xiàn)實：即主力店招商是虧損的，主力店憑借品牌優(yōu)勢，往往將低成本運營作為一個首要的先決條件。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。 引入主力店的 目的是為了促進散戶的經(jīng)營，因此，招商過程中對主力店的犧牲是有目的的。但主力店的面積應該有多大；主力店與經(jīng)營散戶各占可經(jīng)營商業(yè)面積的比例是多少；則考驗著商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商的智慧。 主力店面積越大，所占比例越高，則商業(yè)經(jīng)營的結構越穩(wěn)定，但租金收入?yún)s較少。主力店面積越小，所占比例越少，則商業(yè)經(jīng)營的可變性越大，預期來自經(jīng)營散戶的租金收入相對較高。因此，如何合理地處理主力店與經(jīng)營散戶的面積比例關系，就需要一個科學的測評。主力店經(jīng)營面積與經(jīng)營散戶經(jīng)營面積，租金收入與經(jīng)營結構穩(wěn)定，是一個天平的兩端，是一個此高彼低、此消彼長的 過程。一個現(xiàn)代購物中心的商業(yè)結構中，需要一個平衡的主力店與經(jīng)營散戶的結構，這樣，才能使整體商業(yè)既擁有一個穩(wěn)定的經(jīng)營結構，同時又能創(chuàng)造盡可能理想的投資回報。 而國外眾多成功購物中心的商業(yè)結構研究表明：在一個合理的購物中心當中，主力店所占的比例應為總體商業(yè)可經(jīng)營面積的 30~50%，低于30%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過多而造成整體商業(yè)經(jīng)營結構不穩(wěn)定，高于 50%則將使主力店份額太少，經(jīng)營散戶份額過少而造成投資回報不理想。這個范圍之內的數(shù)值還有一定的變動范圍，如下限 30%至上限 50%之間，是一個浮動的變量。 天河城廣場通過成功的經(jīng)營， 1996年租金收入為 3500萬元， 1998年就達到 ，物業(yè)回報令人可喜。這些租金收入既來自主力店的租金收入，也有來自經(jīng)營散戶的租金收入，但主要的增長來自于經(jīng)營散戶的經(jīng)營收入，穩(wěn)定增長的基礎就在于主力店所奠定的一個穩(wěn)定的經(jīng)營結構。因此，在一個購物中心的經(jīng)營結構中，發(fā)展商很少能從主力商家身上賺到錢，而是通過主力商家的成功運作，從經(jīng)營散戶的身上獲取理想的租金收入。 把握購物中心主力店的評定標準 那么在商業(yè)項目眾多商家當中，什么樣的商家才稱得上是主力店呢？ （ 1）面積 不是評定主力店的標準 如果以面積來劃分，以經(jīng)營面積達到一定的額度來作為劃分主力店與經(jīng)營散戶之