【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能 ? （ 1）、（ 2）、（ 3） —— 造血功能機(jī)制 ? 駕駛員試題 科目三考試 2023路考技巧 內(nèi)容 口訣 視頻 ?如圖所示 上市公司年報(bào)分析 ? 600870(2023年 ) ? 600870(2023年） 銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金 收到的租金 收到的稅費(fèi)返還 購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 經(jīng)營(yíng)租賃所支付的現(xiàn)金 支付給職工的現(xiàn)金 實(shí)際繳納的增值稅款 支付的所得稅 支付其他稅費(fèi) 收回投資所收到的現(xiàn)金 分得股利或利潤(rùn)所收到的現(xiàn)金 取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金 處置固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和 其他長(zhǎng)期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額 購(gòu)建固定資產(chǎn)等所支付的現(xiàn)金 權(quán)益性投資所支付的現(xiàn)金 債券性投資所支付的現(xiàn)金 吸收權(quán)益性投資所收到的現(xiàn)金 發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金 借款所收到的現(xiàn)金 償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金 發(fā)生籌資費(fèi)用所支付的現(xiàn)金 分配股利或利潤(rùn)所支付的現(xiàn)金 融資租賃所支付的現(xiàn)金 減少注冊(cè)資本所支付的現(xiàn)金 現(xiàn) 金 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~ 公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握 項(xiàng)目 速度 流量現(xiàn)金流入 快 大現(xiàn)金流出 慢 小結(jié)果 充裕 充裕 流量與存量之間的辨證關(guān)系 ? 存量的結(jié)構(gòu)性失衡對(duì)流量的影響 ? 流量的中斷對(duì)存量的影響 ? 西方的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) －－歷史地看存量與流量之間的辨證關(guān)系 ? 國(guó)有企業(yè)基本情況 – 負(fù)債過(guò)高、包袱過(guò)重、資金不足、虧損 ? 解困基本思路 – 資產(chǎn)重組和置換 – 上市 – 債轉(zhuǎn)股 ? 短期對(duì)企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用 ? 長(zhǎng)期看是治標(biāo)不治本的思路 利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系 利潤(rùn) 有 無(wú)現(xiàn)金流量 無(wú) 有結(jié)果 關(guān)門 生存與發(fā)展 歐美公司在困境中謀生 資料來(lái)源 :《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》 B4 ? “ ”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭(zhēng)的烏云正籠罩在大西洋兩岸。 ? 在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對(duì)更加灰暗的未來(lái)。 ? 對(duì)于弱者來(lái)說(shuō)，“ ”帶來(lái)的災(zāi)難是致命的。訂單減少 5％甚至 10％對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將 挺不過(guò)去 。 歐美公司在困境中謀生 ? 要現(xiàn)金，而非利潤(rùn) ? 大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。不確定性帶來(lái)的影響，如通用汽車公司的 CEO Rick Wagoner所說(shuō)：“我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過(guò)去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問(wèn)題上?！边h(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無(wú)法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。 ? 英國(guó)航空公司的戰(zhàn)略董事 David Spurlock說(shuō)，英國(guó)航空公司也在實(shí)施各種措施 尋找保存現(xiàn)金存量 的方法。 歐美公司在困境中謀生 ? 裁員不是萬(wàn)能藥 ? 在美國(guó)，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過(guò)了 1999年和 2023年總和的兩倍。僅在 9月份， 20萬(wàn)個(gè)職位從薪水冊(cè)中消失了。 ? 但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。 西南航空公司就是其中一個(gè) 。 Fred Reichheld認(rèn)為西南航空公司“對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解”。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問(wèn)題，這對(duì)他們非常有利。 財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系 時(shí)間維 原則 制度信息使用者要求會(huì)計(jì)帳面對(duì)過(guò)去歷史成本原則G AA P外部信息使用者客觀性財(cái)務(wù)帳面對(duì)未來(lái)無(wú) 無(wú)內(nèi)部信息使用者靈活性 會(huì)計(jì)的發(fā)展方向 ? 會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部 ? 會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語(yǔ)言 ? 會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展 ? 會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革 ? 信息代碼與管理者的信息要求 4. 企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ? 經(jīng)營(yíng)杠桿的含義 ? 經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用 – 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本 – ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義 ?營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ?固定成本 ?業(yè)務(wù)量 經(jīng)營(yíng)杠桿舉例 計(jì)劃 1 目前 計(jì)劃 2銷售量 15 20 25銷售收入 1 5 0 2 0 0 2 5 0變動(dòng)成本 30 40 50貢獻(xiàn)毛益 1 2 0 1 6 0 2 0 0固定成本 1 5 0 1 5 0 1 5 0營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （ 30 ） 10 50增減百分比 4 0 0 % + 4 0 0 % 經(jīng)營(yíng)杠桿的作用 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理 ? 利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌 ? 組織創(chuàng)新 ? 業(yè)務(wù)流程改進(jìn) ? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化 ? 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 扁平化組織 ? 橫向一體化之趨勢(shì) 1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化 ? 承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期 、 過(guò)大的投資負(fù)擔(dān) ? 核心企業(yè)什么都想管住 ， 不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng) ? 使許多管理人員將寶貴的精力 、 時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門的管理上 ， 而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作 ? 在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 最終用戶市場(chǎng)不景氣 ， 必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮 ，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 戴爾拋棄縱向一體化 ? 戴爾（ DELL)沒(méi)有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。 ? 戴爾與專長(zhǎng)于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)－－市場(chǎng)營(yíng)銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。 戴爾拋棄縱向一體化 ? “現(xiàn)在我們擁有 30000名員工，銷售額達(dá)260億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會(huì)有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個(gè)僅 15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情， 15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！? 2) 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力 ? 成本降低的基本途徑 –產(chǎn)品成本 –費(fèi)用 3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織） ? 扁平化組織的目的 在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。 ? 降低管理費(fèi)用與組織成本 ? 提高信息質(zhì)量與溝通速度 ? 減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力 4） “ 橫向一體化 ” －－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理 ? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè) ， 只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ， 才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 ? 駕駛員試題 科目一考試 2023駕照考試科目一 ? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商 、 銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系 ， 與他們形成一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造 ? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷 ? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì) ? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 流程績(jī)效與成本降低之途徑 ? 判斷作業(yè)績(jī)效之手段 1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 ? 一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門 ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解 ? 部門之間在銜接中大量等待 ? 各部門增加重復(fù)勞動(dòng) ,大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間 ? 層次過(guò)多 ,管理費(fèi)用和組織成本過(guò)大 ? 信息傳遞速度過(guò)慢、信息質(zhì)量較差 流程再造 ? 產(chǎn)生 – Michael Hammer 在 1990年第 7－ 8期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造” ( BPR, Business Process Reengineering) – Michael Hammer和 James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》 流程再造 ? 4個(gè)關(guān)鍵詞： – 徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新 – 根本：根本性問(wèn)題 – 巨大：大幅度降低成本，減少響應(yīng)時(shí)間 – 流程：改革的對(duì)象是流程 流程再造的本質(zhì) ? 出 發(fā) 點(diǎn) ：面向顧客需求 ? 對(duì) 象 ：企業(yè)流程 ? 主要任務(wù) ：徹底的、根本性重新思考和設(shè)計(jì) ? 目 的 ：業(yè)績(jī)的巨大改善 福特汽車公司案例 ? 福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有 500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。 ? 改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過(guò)工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少 20％ 。 ? 后來(lái)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財(cái)會(huì)部門只有 5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)