【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，而是一個(gè)社會(huì)人基本的做人做事準(zhǔn)則。這些基本規(guī)矩都做不到的員工，留在企業(yè)也無(wú)價(jià)值，并且還會(huì)污染其他員工。而對(duì)于一些企業(yè)內(nèi)部所制定的意識(shí)形態(tài)，如企業(yè)文化、各類(lèi)信仰、效忠企業(yè)、企業(yè)精神之類(lèi)，則沒(méi)有必要強(qiáng)迫員工接受。員工能接受是最好，不接受也不強(qiáng)求。畢竟現(xiàn)在個(gè)人價(jià)值觀(guān)是多元的，沒(méi)必要硬性要大家接受企業(yè)所制定的價(jià)值觀(guān)。筆者接觸過(guò)的某運(yùn)動(dòng)品牌大區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商，老板信佛，逼著眾員工集體信佛，逼走許多“90后”，然后老板說(shuō)“90后”不好管。2．沒(méi)有規(guī)劃怎么辦“90后”員工缺乏規(guī)劃意識(shí)，那怎么辦？順著他們？只會(huì)更糟糕。沒(méi)有基本規(guī)劃的員工更容易陷入茫然狀態(tài)，對(duì)工作中的障礙和困難沒(méi)有心理準(zhǔn)備，更容易出現(xiàn)隨意性離職。所以，如果員工自己沒(méi)有規(guī)劃意識(shí)，作為雇傭的企業(yè)方，就要主動(dòng)來(lái)幫助員工導(dǎo)入規(guī)劃意識(shí)。至少，可以為員工提供一年度的職業(yè)規(guī)劃模板，可以做職業(yè)規(guī)劃示范給大家，可以有選擇性地幫助部分員工做職業(yè)發(fā)展回顧。員工的職業(yè)規(guī)劃意識(shí)淡薄，就更需要人事部門(mén)主動(dòng)介入，主動(dòng)幫助。若是員工自己沒(méi)規(guī)劃意識(shí)，企業(yè)也不幫一把，結(jié)果自然是更糟糕。3．沒(méi)有責(zé)任心怎么辦從表面上來(lái)看，“90后”對(duì)企業(yè)、對(duì)工作沒(méi)有責(zé)任心。這導(dǎo)致他們做事不認(rèn)真，不肯吃苦，不愿意承擔(dān)壓力，對(duì)困難的躲避思想嚴(yán)重，即便企業(yè)再三強(qiáng)調(diào)責(zé)任心也沒(méi)有用。怎么辦？換個(gè)角度想一想：（1）員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有責(zé)任心，那么他們對(duì)誰(shuí)有責(zé)任心？（2）企業(yè)若是沒(méi)有辦法讓員工建立對(duì)工作的責(zé)任心，那么誰(shuí)會(huì)讓員工重視對(duì)工作的責(zé)任？答案是：父母！在這個(gè)問(wèn)題上，需要借助員工父母的力量，通過(guò)與員工父母的關(guān)系建立（家長(zhǎng)福利品，定期聚餐，家長(zhǎng)參與員工活動(dòng)，優(yōu)秀家長(zhǎng)評(píng)選，家訪(fǎng)）等，來(lái)間接地實(shí)現(xiàn)員工對(duì)工作的責(zé)任心建立。畢竟，大部分員工對(duì)自己的父母還是有責(zé)任心的，同時(shí)相信大多數(shù)父母是希望孩子做好當(dāng)前的工作，并且是穩(wěn)定在這里的，也就是要有對(duì)工作的責(zé)任心。讓員工對(duì)工作有責(zé)任心，企業(yè)有這個(gè)愿望，家長(zhǎng)也有這個(gè)愿望，兩者合力，應(yīng)該有許多辦法和策略可以來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。4．傳統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)既然知道“90后”員工變動(dòng)因素大，存在隨時(shí)離職的可能，那么，就更要在培訓(xùn)體系上進(jìn)行改良，一是培訓(xùn)分類(lèi)型的改良；二是培訓(xùn)方式的改良。傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式有幾個(gè)特點(diǎn)：（1）先假定員工會(huì)在公司里長(zhǎng)期做下去，所以培訓(xùn)安排是較為松散的，且多以老員工傳、幫、帶的形式來(lái)進(jìn)行。（2）集中性的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)也多是以單向的填鴨式知識(shí)技術(shù)灌輸為主。（3）培訓(xùn)內(nèi)容較為生硬，通俗化和趣味性程度不夠。別說(shuō)“90后”，“70后”和“80后”都沒(méi)多少興趣聽(tīng)下去。（4）缺乏配套的技術(shù)手冊(cè)，相關(guān)的技術(shù)都只是通過(guò)言傳身教或是個(gè)人記憶。這類(lèi)傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系與“90后”的特質(zhì)及所存在的高流動(dòng)性根本不匹配，導(dǎo)致培訓(xùn)效率低，員工技術(shù)能力成長(zhǎng)慢，工作效率也就無(wú)法提升。效率決定業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)決定收入，收入決定員工的情緒和離職率。在針對(duì)“90后”員工的培訓(xùn)體系方面，可以考慮進(jìn)行如下調(diào)整：（1）充分考慮到“90后”員工的不穩(wěn)定因素及培訓(xùn)成本的回收問(wèn)題，應(yīng)將培訓(xùn)分類(lèi)型。對(duì)于新入職的員工，要有對(duì)應(yīng)的入職快速培訓(xùn)體系。即在幾天內(nèi)，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行密集的集中培訓(xùn)，讓新員工在短期內(nèi)迅速掌握基本工作技能。轉(zhuǎn)正后，再啟動(dòng)在職的中長(zhǎng)期培訓(xùn)體系。（2）集中型的入職培訓(xùn)，一方面讓新員工快速熟悉工作，初步保證培訓(xùn)成本的回收；另一方面，也可以同步測(cè)試新員工的學(xué)習(xí)能力，若學(xué)習(xí)能力差的，可迅速淘汰。避免先讓員工上崗，然后慢慢培訓(xùn)的傳統(tǒng)做法。等一兩個(gè)月時(shí)間，才發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)能力差，再淘汰。對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是損失。（3）培訓(xùn)的形式，也要針對(duì)“90后”的員工特性做些改變，從單向的技術(shù)灌輸型，改為多向的技術(shù)交流型。內(nèi)容形式應(yīng)突出通俗化和趣味性，注重新員工學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)。（4）絕大部分技術(shù)是可以量化的，可以量化的內(nèi)容就是可以白紙黑字體現(xiàn)出來(lái)。除了常規(guī)的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，還可以制作書(shū)面技術(shù)手冊(cè)，發(fā)放給員工，方便員工的自我學(xué)習(xí)。（5）對(duì)于員工的壓力承擔(dān)能力，在入職培訓(xùn)階段就要導(dǎo)入，能承受的就保留，無(wú)法承受的，在入職訓(xùn)練階段即可直接淘汰，免得在入職后期才發(fā)現(xiàn)該員工的壓力承受能力差。5．招聘模式的改變傳統(tǒng)的招聘模式是現(xiàn)招現(xiàn)用，直接招聘之后就是直接上崗入職，這種招聘模式首先是無(wú)法保證招聘進(jìn)度；其次，招聘到入職的間隔很短，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的深入了解及磨合工作。都是先招進(jìn)來(lái)再說(shuō)，待發(fā)現(xiàn)不合適，要么員工自己主動(dòng)離職，要么公司主動(dòng)辭退。從人力資源整體來(lái)考慮，應(yīng)啟用儲(chǔ)備式招聘體系，即將招聘和入職工作分開(kāi)。將招聘、面試、就職意愿溝通、崗前培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)、內(nèi)部磨合安排、短期性臨時(shí)工作等先做。經(jīng)過(guò)初步驗(yàn)證的員工，進(jìn)入儲(chǔ)備員工庫(kù)，并不直接入職。當(dāng)然，儲(chǔ)備員工仍然可保持在其他公司的正常工作，只是抽調(diào)業(yè)余時(shí)間參與面試，崗前培訓(xùn)，短期臨時(shí)工作。待公司的人力缺口出現(xiàn)時(shí)，再?gòu)膬?chǔ)備庫(kù)里選拔對(duì)象，再次溝通和確認(rèn)后，上崗入職。 換個(gè)角度看團(tuán)隊(duì)“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞大家都很熟悉，我們先來(lái)看看教科書(shū)上對(duì)“團(tuán)隊(duì)”是怎么解釋的：“團(tuán)隊(duì)”指的是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為五個(gè)主要方面，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限和計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過(guò)渡。當(dāng)然，這個(gè)書(shū)面解釋很正確，沒(méi)什么明顯的錯(cuò)誤。管理者也希望達(dá)成這樣的效果，通俗點(diǎn)說(shuō)就是大家精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，發(fā)揮協(xié)作精神，緊密配合，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的效果。為此，管理者們也花費(fèi)了不少心思和投入，如提出團(tuán)隊(duì)建設(shè)要求，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)人員組合，設(shè)置團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)。同時(shí)，為了突出團(tuán)隊(duì)精神，安排各類(lèi)集體團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，戶(hù)外拓展培訓(xùn)（據(jù)說(shuō)這能有效提升團(tuán)隊(duì)精神），團(tuán)隊(duì)精神寫(xiě)入門(mén)店文化，甚至是掛上墻。可是，即便是整天把團(tuán)隊(duì)精神掛在嘴邊上說(shuō)，大會(huì)小會(huì)反復(fù)說(shuō)，甚至還能提出“狼性團(tuán)隊(duì)”之類(lèi)更高的標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)?？蓪?shí)際效果如何呢？個(gè)體還是個(gè)體，群體還是群體，該怎么干還是怎么干。員工之間的合作精神還是體現(xiàn)不出來(lái)，最多也就是個(gè)有形無(wú)神，所安排的各類(lèi)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)帶來(lái)的團(tuán)結(jié)氣氛維持時(shí)間也很短，甚至是團(tuán)隊(duì)精神沒(méi)有塑造出來(lái)，有些員工之間的團(tuán)伙精神卻出現(xiàn)了。為什么許多管理者所期盼的團(tuán)隊(duì)精神一直未能出現(xiàn)？主要有以下四個(gè)原因。1．分工與付出的問(wèn)題既然是大家整合在一起工作，都要有所付出。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，分工要清楚，付出要明確，過(guò)程要量化。可是有些團(tuán)隊(duì)管理者要么缺乏足夠計(jì)算和管理辦法來(lái)精確核算分工和付出問(wèn)題，壓根就不會(huì)算；要么就是把事情簡(jiǎn)單化了，用感性手法來(lái)解決理性問(wèn)題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就要大氣一點(diǎn)，別計(jì)較你多我少的事情，大家都自覺(jué)點(diǎn)、主動(dòng)點(diǎn)，盡量多付出些，眾人拾柴火焰高。在這個(gè)問(wèn)題上，其實(shí)是不能以簡(jiǎn)單的感性要求取代理性的分工和量化付出的。分工不明確，付出不量化，導(dǎo)致員工之間互相對(duì)比著分工和付出問(wèn)題，認(rèn)為存在諸多的不公，從而鬧出矛盾和不滿(mǎn)，進(jìn)一步形成內(nèi)耗。2．利益分配的問(wèn)題理論上來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)有效地整合起來(lái)，所產(chǎn)生的效能肯定比簡(jiǎn)單的個(gè)體累加效能要大得多，即“1+1＞2”的收益。這也是管理者鼓勵(lì)大家整合成團(tuán)隊(duì)的主要促進(jìn)利益點(diǎn)之一。但是，賺錢(qián)容易分錢(qián)難，最后的利益分配是不是真的能做到公平合理？讓每一個(gè)人都滿(mǎn)意？每一次都滿(mǎn)意？這恐怕就有點(diǎn)難了，有些員工必然會(huì)想，“有些人雖說(shuō)也是團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)際付出還沒(méi)我多，卻共同分享成果，甚至比我分的還多，這叫哪門(mén)子團(tuán)隊(duì)精神”。3．管理者是否能發(fā)揮帶頭作用在團(tuán)隊(duì)的定義里，團(tuán)隊(duì)組建是要管理者和員工一起組建，而不僅僅是員工層面的事情。作為管理者不但要與大家并肩作戰(zhàn)，還要身先士卒