【正文】 問題上，我是不是吃虧了？要是拆開單獨(dú)算，我個(gè)人是不是更有利益保障？尤其是看到團(tuán)隊(duì)里有些成員干活不多，拿錢卻不少的時(shí)候，這些感覺恐怕是更為強(qiáng)烈。（2）個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益的劃分在傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，這個(gè)利益分配問題也容易被簡(jiǎn)單化，往往把團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益整合到團(tuán)隊(duì)的集體利益中，然后再來分配。軍隊(duì)這樣做是沒錯(cuò)，可別忘了，我們這不是軍隊(duì)，是商業(yè)環(huán)境，是講究付出與回報(bào)比率的，是不能簡(jiǎn)單用理想來支撐的。團(tuán)隊(duì)具體怎么建設(shè)，很多專家和教科書已經(jīng)講述了無數(shù)遍，這里只是補(bǔ)充一些容易被遺忘的因素。有些店長(zhǎng)希望每個(gè)部門都要建立起團(tuán)隊(duì)，可以保證每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者都具備真正的團(tuán)隊(duì)精神和大將風(fēng)度嗎？4．具體怎么組建團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)也是個(gè)技術(shù)活，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定，團(tuán)隊(duì)成員的搭配，分工與工作量化，團(tuán)隊(duì)利益的分配，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾的預(yù)防和化解，團(tuán)隊(duì)精神的營(yíng)造（這個(gè)操作不當(dāng)，很容易成為面子工程）等。這必然會(huì)直接傷害員工的工作熱情和他們之間的團(tuán)結(jié)精神。但在現(xiàn)實(shí)中，管理者只是要求下屬有團(tuán)隊(duì)精神，相互之間要協(xié)作，自己卻是只動(dòng)動(dòng)嘴皮子，站在高處指揮，遇到問題和麻煩，直接推給下屬解決。3．管理者是否能發(fā)揮帶頭作用在團(tuán)隊(duì)的定義里，團(tuán)隊(duì)組建是要管理者和員工一起組建，而不僅僅是員工層面的事情。這也是管理者鼓勵(lì)大家整合成團(tuán)隊(duì)的主要促進(jìn)利益點(diǎn)之一。分工不明確，付出不量化，導(dǎo)致員工之間互相對(duì)比著分工和付出問題，認(rèn)為存在諸多的不公，從而鬧出矛盾和不滿，進(jìn)一步形成內(nèi)耗?？墒怯行﹫F(tuán)隊(duì)管理者要么缺乏足夠計(jì)算和管理辦法來精確核算分工和付出問題，壓根就不會(huì)算；要么就是把事情簡(jiǎn)單化了，用感性手法來解決理性問題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就要大氣一點(diǎn)，別計(jì)較你多我少的事情，大家都自覺點(diǎn)、主動(dòng)點(diǎn)，盡量多付出些，眾人拾柴火焰高。1．分工與付出的問題既然是大家整合在一起工作，都要有所付出。員工之間的合作精神還是體現(xiàn)不出來，最多也就是個(gè)有形無神，所安排的各類團(tuán)隊(duì)活動(dòng)帶來的團(tuán)結(jié)氣氛維持時(shí)間也很短，甚至是團(tuán)隊(duì)精神沒有塑造出來，有些員工之間的團(tuán)伙精神卻出現(xiàn)了?？墒?，即便是整天把團(tuán)隊(duì)精神掛在嘴邊上說，大會(huì)小會(huì)反復(fù)說，甚至還能提出“狼性團(tuán)隊(duì)”之類更高的標(biāo)準(zhǔn)出來。為此，管理者們也花費(fèi)了不少心思和投入，如提出團(tuán)隊(duì)建設(shè)要求，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)人員組合，設(shè)置團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)。當(dāng)然，這個(gè)書面解釋很正確，沒什么明顯的錯(cuò)誤。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為五個(gè)主要方面，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限和計(jì)劃。待公司的人力缺口出現(xiàn)時(shí)，再?gòu)膬?chǔ)備庫(kù)里選拔對(duì)象，再次溝通和確認(rèn)后，上崗入職。經(jīng)過初步驗(yàn)證的員工，進(jìn)入儲(chǔ)備員工庫(kù)，并不直接入職。從人力資源整體來考慮，應(yīng)啟用儲(chǔ)備式招聘體系，即將招聘和入職工作分開。5．招聘模式的改變傳統(tǒng)的招聘模式是現(xiàn)招現(xiàn)用，直接招聘之后就是直接上崗入職，這種招聘模式首先是無法保證招聘進(jìn)度；其次，招聘到入職的間隔很短，根本無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的深入了解及磨合工作。除了常規(guī)的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，還可以制作書面技術(shù)手冊(cè)，發(fā)放給員工，方便員工的自我學(xué)習(xí)。內(nèi)容形式應(yīng)突出通俗化和趣味性，注重新員工學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)。對(duì)員工和企業(yè)來說，都是損失。避免先讓員工上崗，然后慢慢培訓(xùn)的傳統(tǒng)做法。轉(zhuǎn)正后，再啟動(dòng)在職的中長(zhǎng)期培訓(xùn)體系。對(duì)于新入職的員工，要有對(duì)應(yīng)的入職快速培訓(xùn)體系。在針對(duì)“90后”員工的培訓(xùn)體系方面，可以考慮進(jìn)行如下調(diào)整：（1）這類傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系與“90后”的特質(zhì)及所存在的高流動(dòng)性根本不匹配，導(dǎo)致培訓(xùn)效率低，員工技術(shù)能力成長(zhǎng)慢，工作效率也就無法提升。別說“90后”，“70后”和“80后”都沒多少興趣聽下去。（2）集中性的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)也多是以單向的填鴨式知識(shí)技術(shù)灌輸為主。4．傳統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)既然知道“90后”員工變動(dòng)因素大，存在隨時(shí)離職的可能，那么，就更要在培訓(xùn)體系上進(jìn)行改良，一是培訓(xùn)分類型的改良；二是培訓(xùn)方式的改良。畢竟，大部分員工對(duì)自己的父母還是有責(zé)任心的，同時(shí)相信大多數(shù)父母是希望孩子做好當(dāng)前的工作，并且是穩(wěn)定在這里的，也就是要有對(duì)工作的責(zé)任心。這導(dǎo)致他們做事不認(rèn)真，不肯吃苦，不愿意承擔(dān)壓力，對(duì)困難的躲避思想嚴(yán)重，即便企業(yè)再三強(qiáng)調(diào)責(zé)任心也沒有用。若是員工自己沒規(guī)劃意識(shí)，企業(yè)也不幫一把，結(jié)果自然是更糟糕。至少，可以為員工提供一年度的職業(yè)規(guī)劃模板，可以做職業(yè)規(guī)劃示范給大家，可以有選擇性地幫助部分員工做職業(yè)發(fā)展回顧。沒有基本規(guī)劃的員工更容易陷入茫然狀態(tài)，對(duì)工作中的障礙和困難沒有心理準(zhǔn)備，更容易出現(xiàn)隨意性離職。筆者接觸過的某運(yùn)動(dòng)品牌大區(qū)經(jīng)銷商，老板信佛，逼著眾員工集體信佛，逼走許多“90后”，然后老板說“90后”不好管。員工能接受是最好，不接受也不強(qiáng)求。這些基本規(guī)矩都做不到的員工，留在企業(yè)也無價(jià)值，并且還會(huì)污染其他員工。一些做人做事的基本規(guī)矩，如尊重他人、不攻擊他人、遵紀(jì)守法、不搬弄是非，這是一定要遵守的。這種思路再持續(xù)下去，不但現(xiàn)有的管理問題無法解決，還會(huì)導(dǎo)致“90后”員工團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)性越來越大，人事管理體系越來越脆弱。發(fā)了一堆牢騷，看起來也 把責(zé)任推卸到“90后”員工身上甚至是社會(huì)環(huán)境上，這又有什么實(shí)際意義呢？在實(shí)際的應(yīng)對(duì)思路中，往往是遷就。既不追問管理者自身原因，也不對(duì)問題進(jìn)行深入研究。說頭疼的時(shí)候，有想過自己的問題嗎？為什么管不好？有認(rèn)真研究過問題背后的問題嗎？有分析、總結(jié)過“90后”的管理特征嗎？有導(dǎo)入過創(chuàng)新管理因素嗎？針對(duì)“90后”員工，對(duì)他們是不是存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)？是不是還在沿用過去的傳統(tǒng)管理模式？是不是還在沿用針對(duì)“70后”、“80后”的管理模式？光把責(zé)任都推卸到這些“90后”員工身上有用嗎？再者，這也不是頭疼下去就能解決的問題。負(fù)面的：責(zé)任意識(shí)差，規(guī)劃意識(shí)弱，不嚴(yán)謹(jǐn)，容易放棄，不能吃苦，怕麻煩，脆弱，承壓能力弱，一不高興就辭職，而且還是突發(fā)性離職，提前連個(gè)招呼都沒有。不但老板頭大，人事經(jīng)理們頭也大。對(duì)于老板來說，好不容易把“80后”搞明白，摸索了一套比較有效的管理辦法出來，“90后”又不一樣了。 “90后”員工的管理誤區(qū)無論你愿意與否，當(dāng)前的員工隊(duì)伍中，“90后”是越來越多了。對(duì)于高手來說，這也是在表現(xiàn)自己實(shí)際工作能力的同時(shí)，解決了自己在公司里的生存問題。例如獨(dú)立承包一塊自留地，或是著手解決一個(gè)公司內(nèi)部公認(rèn)的難題，讓眾員工心服口服，覺得這個(gè)助理不但理論上有一套，實(shí)際工作起來也真有兩把刷子。這個(gè)職務(wù)看起來是普通一些，但工作可不能普通。（3）低調(diào)入職階段經(jīng)過前兩個(gè)階段的考察和磨合后，可以安排正式入職。顧問每月來幾次，每次都給大家安排一場(chǎng)小培訓(xùn)。（2）半介入階段所謂半介入，就是不全職進(jìn)入，而是以外部顧問的身份在公司亮相，外部顧問對(duì)當(dāng)前員工一般不產(chǎn)生利益沖突，員工們接受起來也容易些。② 設(shè)置特定的市場(chǎng)調(diào)查課題，探尋其學(xué)習(xí)和思考能力。不過，從正常情況來說，出于安全考慮，在引進(jìn)外部的高手時(shí)，可參考如下幾個(gè)階段的設(shè)置：（1）接觸磨合階段這一階段主要是了解四個(gè)方面的情況：工作能力、再學(xué)習(xí)能力、人品、與當(dāng)前員工之間的磨合情況。其中只要有一個(gè)問題沒有明確的答案，就會(huì)留下隱患。嚴(yán)格來說，在引進(jìn)高手之前，有以下幾個(gè)問題是老板要搞明白的：（1）高手的能力?；ㄙM(fèi)大價(jià)錢引進(jìn)的高手可不是普通員工，運(yùn)用得當(dāng)，產(chǎn)出的價(jià)值將非常巨大，若出問題，帶來的后果也很嚴(yán)重。但是，目標(biāo)是這么設(shè)定的，實(shí)際情況卻往往不盡如人意。3．建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制及時(shí)提拔并補(bǔ)充人才到相關(guān)崗位上去，各司其職，在一定程度上分解和緩解大老板的壓力和工作量。1．變成超人事事親力親為，就像超人一樣，公司的大事小事全都要自己親自過目，親自指揮完成。同時(shí)，有些老板開始要