【文章內(nèi)容簡介】 值鏈管理成本的可能性 ? 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 ——消除不增值作業(yè) ，內(nèi)部價值鏈重組 ， 為降低相對成本提供條件 ? 競爭對手價值鏈分析 ——測算競爭對手成本 ，明確自身優(yōu)勢 ， 制定成本 、 價格等策略戰(zhàn)勝對手 （ 三 ） 戰(zhàn)略定位分析 戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者 。 采用何種競爭戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中型戰(zhàn)略 （ 四 ） 成本動因分析 成本動因是引起成本發(fā)生的原因 。 ? 結(jié)構性成本動因 ——規(guī)模 、 范圍 、 經(jīng)驗 、 技術 、 復雜性 ? 執(zhí)行性成本動因 ——參與 、 全面質(zhì)量管理 、 能力利用 、 廠房布局規(guī)劃 、 產(chǎn)品結(jié)構 、 聯(lián)系 第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會計 理論結(jié)構 一、 戰(zhàn)略成本管理會計的基本概念 二、 戰(zhàn)略成本管理會計理論結(jié)構 三、 戰(zhàn)略成本管理會計基礎理論 四、 戰(zhàn)略成本管理會計基本理論 一、戰(zhàn)略成本管理會計的基本概念 戰(zhàn)略成本管理會計是服務于戰(zhàn)略管理的會計信息系統(tǒng) ， 即服務于戰(zhàn)略比較 、 選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會計 ， 它是成本管理會計向戰(zhàn)略管理領域的延伸和滲透 。 即會計人員運用專門方法 ， 為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息 ， 通過分析 、 比較和選擇 ，幫助企業(yè)管理當局制定實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的手段 。 戰(zhàn)略成本管理會計是現(xiàn)代成本管理會計的一個分支 ， 是對傳統(tǒng)成本管理會計的發(fā)展和觀念的更新 。 二、戰(zhàn)略成本管理會計理論結(jié)構 （ 一 ） 構建原則 ? 總體性原則 ——總體上確立應包括哪些要素 ， 劃分哪些層次 ， 邏輯起點是什么 ， 各層次之間的關系如何 。 ? 超前性和務實性相結(jié)合原則 ——要有前瞻性 ， 又不能脫離會計實踐 ? 歷史性與動態(tài)性相結(jié)合原則 ——繼承和發(fā)展 ? 邏輯性原則 ——內(nèi)在邏輯一致性 （ 二 ） 構建理論結(jié)構的方法 歸納法 演繹法 實證法 （ 三 ） 構建理論結(jié)構的邏輯起點 會計目標 （四）理論框架體系 提出要求 戰(zhàn)略成本管理會計目標 戰(zhàn)略成本管 理會計對象 戰(zhàn)略成本管 理會計假設 戰(zhàn)略成本管 理會計本性 戰(zhàn)略成本管理會計要素 戰(zhàn)略成本管 理會計原則 戰(zhàn)略成本管理會計方法體系 戰(zhàn)略成本管 理會計實務 戰(zhàn)略成本管理會計環(huán)境 三、戰(zhàn)略成本管理會計基礎理論 （ 一 ） 管理學 管理學派把改進企業(yè)管理者的管理實務作為其目標 。 他們關心的是企業(yè)管理者現(xiàn)在所面臨的問題 。 改變現(xiàn)行管理狀況 ， 滿足企業(yè)管理者解決問題的需要是管理學派發(fā)展的動力 ， 實務中新問題的出現(xiàn)是進一步研究的出發(fā)點 。 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略成本管理會計 （ 二 ） 經(jīng)濟學 經(jīng)濟學 ——信息經(jīng)濟學 ——代理理論 （ 三 ） 行為學 它系統(tǒng)地調(diào)查人們?nèi)绾螌芾頃嫾夹g作出反應 。 四、戰(zhàn)略成本管理會計基本理論 （ 一 ） 戰(zhàn)略成本管理會計的目標 ? 基本目標 ——企業(yè)的終極目標 ， 獲得長期的競爭優(yōu)勢 ， 謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展 ? 具體目標 ——為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持 。 （ 二 ） 基本假設 ? 會計主體假設 ? 持續(xù)經(jīng)營假設 ? 靈活分期假設 ? 多種計量單位假設 ? 成本效益最大化假設 （ 三 ） 戰(zhàn)略成本管理對象 企業(yè)戰(zhàn)略管理所涉及的經(jīng)濟事項和價值運動 。 （ 四 ） 戰(zhàn)略成本管理會計要素 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略決策 ? 戰(zhàn)略控制 ? 戰(zhàn)略業(yè)績評價 （ 五 ） 戰(zhàn)略成本管理會計基礎原則 相關性 重要性 一貫性 可理解性 及時性 適應性 可預警性 （ 六 ） 戰(zhàn)略成本管理會計本質(zhì) ——信息系統(tǒng) 第三節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會計 的一般框架 一、 戰(zhàn)略成本管理會計應用的環(huán)境 二、 戰(zhàn)略成本動因分析及其應用 三、 價值鏈分析及其應用 四、 戰(zhàn)略定位分析與應用 案例 一、戰(zhàn)略成本管理會計應用的環(huán)境 （ 一 ） 顧客化生產(chǎn)和彈性制造系統(tǒng) （ 二 ） 以 CAD為核心的技術信息系統(tǒng) 二、戰(zhàn)略成本動因分析及其應用 （ 一 ） 結(jié)構性成本動因 決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結(jié)構的成本動因 。結(jié)構性成本動因具有以下特點： （ 1） 這些因素的形成常需較長時間 ，而且一經(jīng)確定是往往很難變動 ， 因此對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的 。 （ 2） 這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前 ，其支出屬資本性支出 ， 構成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本 。 （ 3） 這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本 ， 也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 人力資源 、財務 、 生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響 ， 并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢 。 1． 經(jīng)濟規(guī)模 2． 整合程度 3． 學習與學習的溢出 4． 地理位置 （ 二 ） 執(zhí)行性成本動因 它是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因 。 具有以下特點： ① 與結(jié)構性成本動因相比 ， 執(zhí)行性成本動因?qū)僦杏^成本動因 ， 即這些成本動因是在結(jié)構性成本動因決定以后才成立的成本動因 。 ② 非量化的成本動因 。 ③ 這些成本動因因企業(yè)而異 ， 并無固定的因素 。 ④ 其形成與改變均需較長時間 。 1．生產(chǎn)能力運用模式。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。 2． 聯(lián)系 （ 1） 企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系 （ 2） 垂直聯(lián)系 3． 時機選擇 。 企業(yè)掌握時機的能力 。 三、價值鏈分析及其應用 （ 一 ） 價值鍵分析的方法與步驟 1． 確認企業(yè)價值鏈并把成本 、 收入和資產(chǎn)分配給價值作業(yè) 。 2． 找出統(tǒng)馭每個價值鏈作業(yè)的成本動因 。 3． 確定是通過比競爭對手更好地控制成本動因 ， 還是通過重新配置價值鏈來創(chuàng)造可持續(xù)性競爭優(yōu)勢 。 （二）價值鏈分析的內(nèi)容與實例 1．行業(yè)價值鏈 G 競 爭 者 樹 木 種 植 樹 木 砍 伐 紙 漿 創(chuàng) 造 紙 張 制 造 紙 盒 等 紙 用 品 制 造 紙 用 品 批 發(fā) 及 零 售 消 費 者 F 競 爭 者 E 競 爭 者 D競爭者 C競爭者 B競爭者 A 競 爭 者 表 3—1 紙業(yè)產(chǎn)品行業(yè)價值鏈 2． 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 一般作業(yè)的主要價值活動包括新產(chǎn)品開發(fā) 、 產(chǎn)品設計 、 原料購買 、 生產(chǎn)制造 、倉儲運輸 、 銷售與顧客服務 。 新產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品與程序設計 購買原材料 生產(chǎn)制度與包裝 倉儲運輸 銷售及顧客服務 表 32 制造業(yè)之內(nèi)部價值鏈 3． 競爭對手分析 （ 1） 通過分析 ， 找出對成本形成影響大的因素 （ 2） 消除成本平均化作用 （ 3） 模擬競爭對手的成本 表33 人民捷運公司與聯(lián)合航空 公司價值鏈分析 （資料來原： Shank and Govindarajan 1992a） 廣告及公關 賣票訂位及咨詢 機場票務及劃位、收行李 行李托運處理 飛機航班安排及飛機折舊成本 飛行駕駛活動 飛行途中機內(nèi)顧客服務 $1000 $1000 9000 13200 4900 6700 15600 4700 11600 1500 $28000 $41500 人民快遞航空公司 每一萬英里 每個座位成本 聯(lián)合航空公司 每一萬英里 每個座位成本 航空公司價值鏈 作業(yè)活動 機門登機作業(yè)及下機作業(yè) （ 三 ） 價值鏈分析與傳統(tǒng)成本分析的區(qū)別 （見下頁） 傳統(tǒng)成本分析 戰(zhàn)略價值鏈分析 分析重點 內(nèi) 部 外 部 采用觀點 增值觀點 從原料到最后消費者的整個相連作業(yè)，即價值鏈觀點 成本動因概念 成本動因單調(diào)，成本只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只在整個公司水平分配 多成本動因 結(jié)構性成本動因 執(zhí)行性成本動因 成本遏制哲學 通過責任中心和產(chǎn)品成本問題達到成本的減少 成本遏制是管制這些價值作業(yè)成本動因的函數(shù) 利用與供應商的價值鏈 利用與顧客的價值鏈 利用公司內(nèi)部的加工鏈 戰(zhàn)略決策的視點 沒有明顯的戰(zhàn)略決策觀點 在單個作業(yè)水平確認成本動因 ， 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 每個價值作業(yè) ， 進行自制 /外購或前向 /后向整合分析 分析指標量化，并評價供應產(chǎn)、買方市場和買方的聯(lián)結(jié) 表34 傳統(tǒng)成本分析與價值鏈分析的區(qū)別 四、戰(zhàn)略定位分析與應用 （ 一 ） 戰(zhàn)略定位分析的方法 （ 二 ） 應用 案例 邯鋼的戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理方法，它是成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的結(jié)果。具體來說，是指根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略建立相應的成本模式的方法，以獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。目前，我國學術界對戰(zhàn)略成本管理的研究著重在于三個方面的思維突破：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。 一、 戰(zhàn)略定位的選擇 二、 價值鏈的開發(fā) 三、 成本動因的控制 一、戰(zhàn)略定位的選擇 邯鋼經(jīng)驗用其廠長劉漢章的話來說是被 “ 逼 ” 出來的。 90年代，鋼鐵企業(yè)特別是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟效益出現(xiàn)了大面積滑坡。邯鋼 1990年全年實現(xiàn)利潤僅 ，人均創(chuàng)利只有 40多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都非常嚴峻。 外部環(huán)境對邯鋼的威脅主要有： （ 1）市場的變化。 80年代中后期，全國鋼材需求大大超過供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁沒有市場。但到了19891990年，形勢發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會鋼材庫存 347萬噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)投資， 1990年鋼材消費量僅 5173萬噸，退回到 1986年的水平。 （ 2）競爭加劇。在國內(nèi)，僅在邯鋼周圍的華北地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟鋼、承鋼、包鋼等一大批競爭對手。在國際上，由于西方工業(yè)化國家鋼鐵生產(chǎn)能力過剩，國際市場價格下落，又加劇了出口競爭。 從內(nèi)部條件上看，邯鋼的弱點則有： （ 1）成本費用方面，原材料大幅度漲價（ 1990年僅此一項影響成本達七八千萬元），而且，運費等也在上漲。 （ 2）由于以前實行以計劃價格為基礎的經(jīng)濟責任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺性。 （ 3） “ 七五 ” 期間工程概算 6個億，實際到了 10個億，于是借款 26項，利息率最高的達到 %，平均為 %，資產(chǎn)負債率高達 87%，相當高昂的利息更使成本雪上加霜。 （ 4）隨著產(chǎn)銷比率的下降和價格的降低，使得邯鋼當時生產(chǎn)的 28種產(chǎn)品中，除了高線、中板兩種產(chǎn)品盈利外，其它全部虧損，企業(yè)面監(jiān)難以生存的危險。 在這樣的形勢面前，邯鋼急需制定適當?shù)母偁帒?zhàn)略。邯鋼人通過以上分析，認為 “ 邯鋼的產(chǎn)品質(zhì)量（技術規(guī)范）標準化，市場彈性系數(shù)小，價格基本上有規(guī)可循 ” ，與其他競爭對手的產(chǎn)品在性能上沒有大的差別，不容易形成差別化的競爭優(yōu)勢，況且鋼鐵市場價格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來取得競爭優(yōu)勢之外，別無它途。 因此，在 “ 總成本領先（低成本） ”和 “ 標新立異（差別化） ” 戰(zhàn)略中，邯鋼選擇了前者。后來的事實證明，對邯鋼而言降低成本的潛力是很大的，推行“ 模擬市場核算、實行成本否決 ” 管理機制后，企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，按同口徑計算， 1991年下降了 %， 1994年下降 %， 1997年下降 %，保持了持久的低成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位的成功選擇，給邯鋼帶來了勃勃生機。 二、價值鏈的開發(fā) 邯鋼在挖潛增效過程中，廣泛開展了對企業(yè)內(nèi)部價值鏈和上、下游價值鏈的開發(fā)。 所謂 “ 模擬市場核算 ” ，就是 “ 從產(chǎn)