【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 值鏈管理成本的可能性 ? 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 ——消除不增值作業(yè) ，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重組 ， 為降低相對(duì)成本提供條件 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析 ——測(cè)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本 ，明確自身優(yōu)勢(shì) ， 制定成本 、 價(jià)格等策略戰(zhàn)勝對(duì)手 （ 三 ） 戰(zhàn)略定位分析 戰(zhàn)略定位是指在賴(lài)以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者 。 采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中型戰(zhàn)略 （ 四 ） 成本動(dòng)因分析 成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因 。 ? 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 ——規(guī)模 、 范圍 、 經(jīng)驗(yàn) 、 技術(shù) 、 復(fù)雜性 ? 執(zhí)行性成本動(dòng)因 ——參與 、 全面質(zhì)量管理 、 能力利用 、 廠(chǎng)房布局規(guī)劃 、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 、 聯(lián)系 第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì) 理論結(jié)構(gòu) 一、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念 二、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu) 三、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論 四、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論 一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的基本概念 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) ， 即服務(wù)于戰(zhàn)略比較 、 選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會(huì)計(jì) ， 它是成本管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透 。 即會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專(zhuān)門(mén)方法 ， 為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的信息 ， 通過(guò)分析 、 比較和選擇 ，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段 。 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代成本管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支 ， 是對(duì)傳統(tǒng)成本管理會(huì)計(jì)的發(fā)展和觀(guān)念的更新 。 二、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu) （ 一 ） 構(gòu)建原則 ? 總體性原則 ——總體上確立應(yīng)包括哪些要素 ， 劃分哪些層次 ， 邏輯起點(diǎn)是什么 ， 各層次之間的關(guān)系如何 。 ? 超前性和務(wù)實(shí)性相結(jié)合原則 ——要有前瞻性 ， 又不能脫離會(huì)計(jì)實(shí)踐 ? 歷史性與動(dòng)態(tài)性相結(jié)合原則 ——繼承和發(fā)展 ? 邏輯性原則 ——內(nèi)在邏輯一致性 （ 二 ） 構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的方法 歸納法 演繹法 實(shí)證法 （ 三 ） 構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點(diǎn) 會(huì)計(jì)目標(biāo) （四）理論框架體系 提出要求 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)目標(biāo) 戰(zhàn)略成本管 理會(huì)計(jì)對(duì)象 戰(zhàn)略成本管 理會(huì)計(jì)假設(shè) 戰(zhàn)略成本管 理會(huì)計(jì)本性 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)要素 戰(zhàn)略成本管 理會(huì)計(jì)原則 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)方法體系 戰(zhàn)略成本管 理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù) 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)環(huán)境 三、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論 （ 一 ） 管理學(xué) 管理學(xué)派把改進(jìn)企業(yè)管理者的管理實(shí)務(wù)作為其目標(biāo) 。 他們關(guān)心的是企業(yè)管理者現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題 。 改變現(xiàn)行管理狀況 ， 滿(mǎn)足企業(yè)管理者解決問(wèn)題的需要是管理學(xué)派發(fā)展的動(dòng)力 ， 實(shí)務(wù)中新問(wèn)題的出現(xiàn)是進(jìn)一步研究的出發(fā)點(diǎn) 。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì) （ 二 ） 經(jīng)濟(jì)學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué) ——信息經(jīng)濟(jì)學(xué) ——代理理論 （ 三 ） 行為學(xué) 它系統(tǒng)地調(diào)查人們?nèi)绾螌?duì)管理會(huì)計(jì)技術(shù)作出反應(yīng) 。 四、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基本理論 （ 一 ） 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)的目標(biāo) ? 基本目標(biāo) ——企業(yè)的終極目標(biāo) ， 獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展 ? 具體目標(biāo) ——為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持 。 （ 二 ） 基本假設(shè) ? 會(huì)計(jì)主體假設(shè) ? 持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè) ? 靈活分期假設(shè) ? 多種計(jì)量單位假設(shè) ? 成本效益最大化假設(shè) （ 三 ） 戰(zhàn)略成本管理對(duì)象 企業(yè)戰(zhàn)略管理所涉及的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和價(jià)值運(yùn)動(dòng) 。 （ 四 ） 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)要素 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略決策 ? 戰(zhàn)略控制 ? 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) （ 五 ） 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)原則 相關(guān)性 重要性 一貫性 可理解性 及時(shí)性 適應(yīng)性 可預(yù)警性 （ 六 ） 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)本質(zhì) ——信息系統(tǒng) 第三節(jié) 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì) 的一般框架 一、 戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的環(huán)境 二、 戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析及其應(yīng)用 三、 價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用 四、 戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用 案例 一、戰(zhàn)略成本管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的環(huán)境 （ 一 ） 顧客化生產(chǎn)和彈性制造系統(tǒng) （ 二 ） 以 CAD為核心的技術(shù)信息系統(tǒng) 二、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析及其應(yīng)用 （ 一 ） 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因 。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具有以下特點(diǎn)： （ 1） 這些因素的形成常需較長(zhǎng)時(shí)間 ，而且一經(jīng)確定是往往很難變動(dòng) ， 因此對(duì)企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的 。 （ 2） 這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前 ，其支出屬資本性支出 ， 構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本 。 （ 3） 這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本 ， 也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 人力資源 、財(cái)務(wù) 、 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響 ， 并最終決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 。 1． 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 2． 整合程度 3． 學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出 4． 地理位置 （ 二 ） 執(zhí)行性成本動(dòng)因 它是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因 。 具有以下特點(diǎn)： ① 與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因相比 ， 執(zhí)行性成本動(dòng)因?qū)僦杏^(guān)成本動(dòng)因 ， 即這些成本動(dòng)因是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的成本動(dòng)因 。 ② 非量化的成本動(dòng)因 。 ③ 這些成本動(dòng)因因企業(yè)而異 ， 并無(wú)固定的因素 。 ④ 其形成與改變均需較長(zhǎng)時(shí)間 。 1．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。 2． 聯(lián)系 （ 1） 企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系 （ 2） 垂直聯(lián)系 3． 時(shí)機(jī)選擇 。 企業(yè)掌握時(shí)機(jī)的能力 。 三、價(jià)值鏈分析及其應(yīng)用 （ 一 ） 價(jià)值鍵分析的方法與步驟 1． 確認(rèn)企業(yè)價(jià)值鏈并把成本 、 收入和資產(chǎn)分配給價(jià)值作業(yè) 。 2． 找出統(tǒng)馭每個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)的成本動(dòng)因 。 3． 確定是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制成本動(dòng)因 ， 還是通過(guò)重新配置價(jià)值鏈來(lái)創(chuàng)造可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 （二）價(jià)值鏈分析的內(nèi)容與實(shí)例 1．行業(yè)價(jià)值鏈 G 競(jìng) 爭(zhēng) 者 樹(shù) 木 種 植 樹(shù) 木 砍 伐 紙 漿 創(chuàng) 造 紙 張 制 造 紙 盒 等 紙 用 品 制 造 紙 用 品 批 發(fā) 及 零 售 消 費(fèi) 者 F 競(jìng) 爭(zhēng) 者 E 競(jìng) 爭(zhēng) 者 D競(jìng)爭(zhēng)者 C競(jìng)爭(zhēng)者 B競(jìng)爭(zhēng)者 A 競(jìng) 爭(zhēng) 者 表 3—1 紙業(yè)產(chǎn)品行業(yè)價(jià)值鏈 2． 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 一般作業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 、 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、 原料購(gòu)買(mǎi) 、 生產(chǎn)制造 、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸 、 銷(xiāo)售與顧客服務(wù) 。 新產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品與程序設(shè)計(jì) 購(gòu)買(mǎi)原材料 生產(chǎn)制度與包裝 倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸 銷(xiāo)售及顧客服務(wù) 表 32 制造業(yè)之內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 3． 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 （ 1） 通過(guò)分析 ， 找出對(duì)成本形成影響大的因素 （ 2） 消除成本平均化作用 （ 3） 模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 表33 人民捷運(yùn)公司與聯(lián)合航空 公司價(jià)值鏈分析 （資料來(lái)原： Shank and Govindarajan 1992a） 廣告及公關(guān) 賣(mài)票訂位及咨詢(xún) 機(jī)場(chǎng)票務(wù)及劃位、收行李 行李托運(yùn)處理 飛機(jī)航班安排及飛機(jī)折舊成本 飛行駕駛活動(dòng) 飛行途中機(jī)內(nèi)顧客服務(wù) $1000 $1000 9000 13200 4900 6700 15600 4700 11600 1500 $28000 $41500 人民快遞航空公司 每一萬(wàn)英里 每個(gè)座位成本 聯(lián)合航空公司 每一萬(wàn)英里 每個(gè)座位成本 航空公司價(jià)值鏈 作業(yè)活動(dòng) 機(jī)門(mén)登機(jī)作業(yè)及下機(jī)作業(yè) （ 三 ） 價(jià)值鏈分析與傳統(tǒng)成本分析的區(qū)別 （見(jiàn)下頁(yè)） 傳統(tǒng)成本分析 戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈分析 分析重點(diǎn) 內(nèi) 部 外 部 采用觀(guān)點(diǎn) 增值觀(guān)點(diǎn) 從原料到最后消費(fèi)者的整個(gè)相連作業(yè)，即價(jià)值鏈觀(guān)點(diǎn) 成本動(dòng)因概念 成本動(dòng)因單調(diào)，成本只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只在整個(gè)公司水平分配 多成本動(dòng)因 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因 執(zhí)行性成本動(dòng)因 成本遏制哲學(xué) 通過(guò)責(zé)任中心和產(chǎn)品成本問(wèn)題達(dá)到成本的減少 成本遏制是管制這些價(jià)值作業(yè)成本動(dòng)因的函數(shù) 利用與供應(yīng)商的價(jià)值鏈 利用與顧客的價(jià)值鏈 利用公司內(nèi)部的加工鏈 戰(zhàn)略決策的視點(diǎn) 沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略決策觀(guān)點(diǎn) 在單個(gè)作業(yè)水平確認(rèn)成本動(dòng)因 ， 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 每個(gè)價(jià)值作業(yè) ， 進(jìn)行自制 /外購(gòu)或前向 /后向整合分析 分析指標(biāo)量化，并評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)、買(mǎi)方市場(chǎng)和買(mǎi)方的聯(lián)結(jié) 表34 傳統(tǒng)成本分析與價(jià)值鏈分析的區(qū)別 四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用 （ 一 ） 戰(zhàn)略定位分析的方法 （ 二 ） 應(yīng)用 案例 邯鋼的戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理方法，它是成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的結(jié)果。具體來(lái)說(shuō)，是指根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的成本模式的方法，以獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略地位。目前，我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略成本管理的研究著重在于三個(gè)方面的思維突破：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析。 一、 戰(zhàn)略定位的選擇 二、 價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā) 三、 成本動(dòng)因的控制 一、戰(zhàn)略定位的選擇 邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠(chǎng)長(zhǎng)劉漢章的話(huà)來(lái)說(shuō)是被 “ 逼 ” 出來(lái)的。 90年代，鋼鐵企業(yè)特別是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了大面積滑坡。邯鋼 1990年全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)僅 ，人均創(chuàng)利只有 40多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都非常嚴(yán)峻。 外部環(huán)境對(duì)邯鋼的威脅主要有： （ 1）市場(chǎng)的變化。 80年代中后期，全國(guó)鋼材需求大大超過(guò)供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁沒(méi)有市場(chǎng)。但到了19891990年，形勢(shì)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會(huì)鋼材庫(kù)存 347萬(wàn)噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)投資， 1990年鋼材消費(fèi)量?jī)H 5173萬(wàn)噸，退回到 1986年的水平。 （ 2）競(jìng)爭(zhēng)加劇。在國(guó)內(nèi)，僅在邯鋼周?chē)娜A北地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽(yáng)）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟(jì)鋼、承鋼、包鋼等一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在國(guó)際上，由于西方工業(yè)化國(guó)家鋼鐵生產(chǎn)能力過(guò)剩，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格下落，又加劇了出口競(jìng)爭(zhēng)。 從內(nèi)部條件上看，邯鋼的弱點(diǎn)則有： （ 1）成本費(fèi)用方面，原材料大幅度漲價(jià)（ 1990年僅此一項(xiàng)影響成本達(dá)七八千萬(wàn)元），而且，運(yùn)費(fèi)等也在上漲。 （ 2）由于以前實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠(chǎng)虧損分廠(chǎng)卻盈利，因此，分廠(chǎng)只埋頭抓生產(chǎn)，無(wú)節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺(jué)性。 （ 3） “ 七五 ” 期間工程概算 6個(gè)億，實(shí)際到了 10個(gè)億，于是借款 26項(xiàng)，利息率最高的達(dá)到 %，平均為 %，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 87%，相當(dāng)高昂的利息更使成本雪上加霜。 （ 4）隨著產(chǎn)銷(xiāo)比率的下降和價(jià)格的降低，使得邯鋼當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的 28種產(chǎn)品中，除了高線(xiàn)、中板兩種產(chǎn)品盈利外，其它全部虧損，企業(yè)面監(jiān)難以生存的危險(xiǎn)。 在這樣的形勢(shì)面前，邯鋼急需制定適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。邯鋼人通過(guò)以上分析，認(rèn)為 “ 邯鋼的產(chǎn)品質(zhì)量（技術(shù)規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)彈性系數(shù)小，價(jià)格基本上有規(guī)可循 ” ，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在性能上沒(méi)有大的差別，不容易形成差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，況且鋼鐵市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，別無(wú)它途。 因此，在 “ 總成本領(lǐng)先（低成本） ”和 “ 標(biāo)新立異（差別化） ” 戰(zhàn)略中，邯鋼選擇了前者。后來(lái)的事實(shí)證明，對(duì)邯鋼而言降低成本的潛力是很大的，推行“ 模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決 ” 管理機(jī)制后，企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，按同口徑計(jì)算， 1991年下降了 %， 1994年下降 %， 1997年下降 %，保持了持久的低成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略定位的成功選擇，給邯鋼帶來(lái)了勃勃生機(jī)。 二、價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā) 邯鋼在挖潛增效過(guò)程中，廣泛開(kāi)展了對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和上、下游價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)。 所謂 “ 模擬市場(chǎng)核算 ” ，就是 “ 從產(chǎn)